本文是一篇质量管理论文，本文以 P 设计院按照 GB/T19001—2016 标准修订适应于 EPC 总承包的质量管理体系为主要内容，分析了设计院曾经存在的体系问题及影响质量管理体系运行的主要因素，通过对 P 设计院质量管理体系模式的研究及其组成要素的构成分析，运用六西格玛管理方法和戴明环改进方法进行分析研究，找到了解决设计院质量问题的几个主要矛盾点。针对设计及管理人员责任心不足、技术能力不足的问题修订了《质量检查规定及奖惩细则》,制定了《变更管理程序》；针对分包商管理体系不健全、工人技术能力参差不齐的问题制定了《施工承包商管理程序》；针对采购供应商供货不稳定的问题制定了《采购过程控制程序》；同时以举办宣传栏、开展质量管理讲座等多种形式建立了设计院的企业质量文化，向全院员工宣贯了新版质量管理体系文件的修订内容。
1 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究的背景
本文的研究对象 P 设计院是一家隶属于中国石油天然气股份有限公司的三级单位，其前身是当地一家中石油石化公司下属设计院。在 2007 年经过整合后，成为中国石油天然气集团公司全资子公司下属的一家位于辽西地区以化工石化医药行业和石油天然气油气库工程设计为主的设计分公司。
随着几年前国家开始经济降温，中石油开始控制新建项目审批通过数量，石化企业设计任务急剧萎缩，许多设计单位面临工作不饱满，人员流失严重的问题。2013 年，P 设计院遵照上级单位制定的方针政策，进行业务扩展，在维持原来设计工作的前提下，增加 EPC 总承包业务。
EPC 总承包就是由一个承包商或承包商联合体对整个工程项目的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程承包的方式，也称为 EPC 工程总承包、EPC 全过程总承包。传统的项目管理模式是由业主进行管理，由公司规划部门进行设计外包，由公司采购部门进行采购管理，由公司工程管理部进行施工管理。由于设计和施工相分离，造成工期过长，设计变更频繁，还经常出现责任划分不清的情况，形成扯皮推诿、管理混乱，从而造成大量经济损失。而 EPC 模式极大地满足了业主的要求，它有效地解决了设计施工之间的矛盾，实现了统筹协调，把项目作为一个整体进行管理，充分发挥了承包商的主观能动性，提高产品质量，将企业的效益最大化，是现代大型建设项目管理的主流模式。
在转型最初的几年里，由于新的质量管理体系刚刚建立，在管理体系不够完善和执行、监督程序实施不到位的影响下，P 设计院所承包的施工项目出现了许多质量问题，对设计院的声誉造成很大的影响，严重地降低了其在新老客户心目中的地位。
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1.2 研究内容
本文以 P 设计院为研究对象，利用质量管理[1]的相关方法，借鉴其它总承包商的先进经验，针对 P 设计院当前出现的质量管理问题进行分析。通过收集近几年在总承包项目中发生的质量问题和在质量体系内外审查中发现的质量问题，分门别类地提出有针对性的解决方案。 本文共分为五章，具体如下：
第一章：主要介绍选题背景与意义、研究内容与研究方法及框架。
第二章：讲述一些与质量管理相关的基础理论
第三章：介绍 P 设计院的企业概况和现阶段质量管理现状，从多角度、多层次说明 P 设计院质量管理体系修订的必要性
第四章：总结 P 设计院质量管理体系修订的主体思想和方针策略，并通过理论分析提出了从强化三级校审制度、重大方案专家评审制度、推行总承包质量管理体系、加强对分包商质量管理、建立质量教育培训监督审查奖惩激励三个机制、创建企业质量文化、追求卓越绩效等七个方面作为改进重点。
第五章：修订 P 设计院质量管理体系实践研究，增加人力和物力，增加并落实质量管理制度的实施，杜绝管理死角。
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2 相关理论概述
2.1 EPC 总承包管理模式
2.1.1 EPC 总承包管理模式的定义
EPC 总承包就是由一个承包商或承包商联合体对整个工程项目的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程承包的方式，也称为 EPC 工程总承包、EPC 全过程总承包。
2.1.2 EPC 总承包管理模式的特征
(1) 业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部交给 EPC 总承包商负责管理和实际操作，业主方只负责把握方向、控制整体等原则性的目标管理和控制。
(2) 业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。合同签订后，工程总承包商有权把部分设计、采购、施工或投产服务工作委托给相应的分包商完成；分包商不与业主签订合同，只与总承包商签订工程合同且只对总承包商负责。
(3)业主也可以单独组建自己的工程管理部门，也可以委托专业的项目管理队伍对工程的质量控制、进度控制、费用控制等几方面进行全面的管理和控制。
(4)业主介入具体管理工作的程度较浅。主要以交钥匙工程的方式，即只需提供资金等基本义务，就可以达到最终接手项目产品，并可保证正常运转。
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2.2 项目质量管理方法
2.2.1 PDCA 戴明环
戴明环[3]，又称 PDCA 循环。它的是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）阶段、执行（do）阶段、检查（check）阶段、处理（Act）阶段。在质量管理活动中，要求把工作程序按照制定计划、实施计划、检查实施效果，然后将有效的部分纳入标准，无效的部分留到下一次循环去解决。
PDCA 循环是美国质量管理专家休哈特博士第一个提出的，由戴明博士采纳和宣传后，获得普及，所以又被称为戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA 循环。
P、D、C、A 四个字母所代表如下含义：
P：指制定计划。包括制定方针和确定目标以及制定活动计划；
D：指执行计划。执行就是具体操作，用以实现计划中的目标；
C：指检查计划。就是要检验计划执行的效果，确认哪些有效，哪些无效，找出问题所在；
A：指行动。对检查的结果进行处理，成功的经验一定要加以肯定，并将其标准化，或形成通用作业指导书，方便以后工作时参照使用；
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3 P 设计院修订质量管理体系的需求分析 .............................. 9
3.1 P 设计院情况介绍 .................................. 9
3.1.1 P 设计院概述 ........................... 9
3.1.2 P 设计院原质量管理体系组织结构 .............................. 9
4 修订质量管理体系的总体思想与原则及分析修订实践 ........................ 17
4.1 修订质量管理体系的总体思路 ........................... 17
4.2 修订质量管理体系的原则 ................... 17
4.3 运用六西格玛理论分析解决问题 ............................... 17
5 P 设计院质量管理体系实践效果评估与管理保障 .............................. 39
5.1 质量管理体系实践效果评估 .................................. 39
5.1.1 提高了各类产品质量和顾客满意度 .............................. 39
5.1.2 提升了全员质量素养和质量意识 .................................. 39
5 P 设计院质量管理体系实践效果评估与管理保障
5.1 质量管理体系实践效果评估
P 设计院执行新版质量管理体系近一年来，在质量管理方面取得了长足进步，扭转了经常出现低级质量问题的被动局面，设计成品质量稳步提升，施工过程中管理混乱、管理失控的情况慢慢减少，顾客满意度有所提高。
5.1.1 提高了各类产品质量和顾客满意度
P 设计院执行新版质量管理体系时间不长，但是效果显著。在各项设计质量检查和抽查中，发现的因责任心不足而造成的低级错误非常少，标准过期、图章旧版的情况也非常少见，过程文件书写规范、满足要求，过程记录也都及时准确。在工程质量的检查中，各工程初期资料基本完整有效，过程文件稍有滞后，存档资料都能准确达标。在 2019年的质量体系外审中，新的质量管理体系得到了专家组的肯定，评审小组所检查的内容都能做到，制度切实可行，措施落实到位，系统运转良好。可以看到，设计院各项指标均以向好发展，顾客投诉次数由原来的 5.6 次/年，锐减到 1.3 次/年，顾客满意度也大大提高。
5.1.2 提升了全员质量素养和质量意识
P 设计院执行新版质量管理体系过程中，不断开展形式多样的新版质量管理体系宣贯工作，提升了全院员工的质量意识、质量管理水平，建立了主动提升质量素养的长效机制，推动了全员质量素养的提升，逐渐形成了自身独有的企业质量文化。从以前的“质量要我”变成了现在的“我要质量”，形成了一股学习质量知识、提升质量管理水平的热潮。由于 QC 小组在完成质量管理体系修订后继续保留，使得员工的质量热情得以延续，不断提高质量体系的意识长期保留。
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结论
本文以 P 设计院按照 GB/T19001—2016 标准修订适应于 EPC 总承包的质量管理体系为主要内容，分析了设计院曾经存在的体系问题及影响质量管理体系运行的主要因素，通过对 P 设计院质量管理体系模式的研究及其组成要素的构成分析，
