摘 要:质量管理是企业生存和发展的基础。从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。
关键词:六西格玛；发展历史；基本原理
一、什么是6σ
6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3σ,这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平,只有0.27%为次货。又或者解释为每1000件产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73%合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生:每年有20000次配错药事件;每年不超过15000婴儿出生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化,企业越来越需要像6σ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。6σ将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出:6σ所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程和降低了材料成本。6σ的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。实施6σ对于一个企业来说,不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。6σ在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上,为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术,应用到一个简单的流程模式DMAIC中,通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节不断改善的战略目标。
二、6σ质量新世纪的质量理念
6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程以实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此也是摩托罗拉公司成为美国鲍德理奇国家质量奖的首位获得者。西格玛“σ”是希腊字母,在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。6σ质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时:用“σ”度量缺陷率。6σ质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。(ppm:1/1000000)
三、6σ管理
6σ管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩改善包括市场占有率的增加顾客回头率的提高成本降低周期降低;缺陷率降低;产品/服务开发加快;企业文化改变;是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。这种革新方法由确定、测量、分析、改进、控制的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种基本改进流程:6σ产品/服务实现过程改进;6σ业务流程改进;6σ设计SSDP。在实施上借用跆拳道的命名方法,由四级人员构成实施的核心,分别是“勇士”(Champion)、“大黑带MBB”(MasterBlackBelts)、“黑带BB”(BlackBelts)、“绿带GB”(GreenBelts)。这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
四、如何实施6σ
经过20多年的质量管理革新的经验积累,出现了一些对上千个实施6σ的公司经验进行科学分析研究的实体。研究者们将一些包括专注少数高层人员的成功实施6σ的步骤发扬光大。这些步骤要求在成功实施6σ的过程中被充分肯定。
1.良好的革新表现应该从高级领导层开始。从开始对高级领导层在企业成功所需了解的原理和技术上的培训,使他们对企业革新的成功充满信心,并运用新学到的知识指导并支持6σ管理构架的建立。同时,对革新的号召力和影响力将深入整个企业范围内,在企业内部制造“零缺点”和“质量管理”的公司文化和精神氛围。具体包括,减少繁复的公司等级制度对革新的制约,排除贯彻实验和革新过程中所遇到的内部矛盾,还有一些为排除包袱心理使革新更容易地实施所做的各方面的调整。
2.整个系统的改善是建立在与客户、员工和供应商之间密切的沟通上的。这包括在获得和评估客户、员工和供应商的过程中完善一个严格的方法。组织基础性学习是为了决定起点和确定公司文化、制度和流程上的障碍。
3.对培训必须进行严格的评估。提供纠正基本技巧的培训以至所有的员工都具备必要的文字指令和数学报表的理解能力。对流程革新的工具、技术和理念的培训必须自上而下地全面进行。
4.随着一套监测流程和成功表现的指标系统的建立,也形成了一个不断完善的系统流程的构架。6σ的改进重点在于企业的策略目标、实施和主要的商业流程上。
5.商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程有具体经验的人来选择和决定的,并由企业强制实行的。实施6σ项目的商业改善是在具体的财务成果上体现出来的。
6.6σ的实施是由黑带协助并监督绿带领导的员工团队来执行的。
五、摩托罗拉的七步骤方法
在6σ的实施上,摩托罗拉的6σ是利用“七步骤方法”才获得成功的。“七步骤方法”并不是什么新发明,它只是“全面优质管理”(To-talQualityManagement)的一个方法。再结合WalterShewhart的PDCA周期“Plan(计划)—Do(实行)—Check(检查)—Act(制定)”,便成为不断改善(ContinuousImprovement)的目标。当然,摩托罗拉在“七步骤方法”上再加上“团队精神”,“由上至下推行方法”,“6σ口号”和各“品质检定”等方法,才能成功。七步骤方法内容:“七步骤方法”,简单来说,就是界定问题,找出原因及分析,制定方法及实行,从而检讨及把方法制度化等。第一步:寻找问题。把要改善的问题找出来,当目标锁定后便召集有关员工,成为改善主力,并选出首领,作为改善的责任人,跟着便制定时间表跟进。第二步:研究现时生产方法。收集现时生产方法的数据,并作整理。第三步:找出各种原因。结合各有经验工人,利用脑震荡(Brain-storming)、品质管理表(Controlchart)的鱼骨图表(Cause-and-effectdea-gram),找出每一个可能发生问题的原因。第四步:计划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技术专才,通过脑震荡方法和各种检验方法,找出各解决方法。当方法设计完成后,便立即实行。第五步:检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。第六步:把有效方法制度化。当方法证明有效后,便制定为工作守则,各员工必须遵守。第七步:检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后,总结其成效,并制定解决其他问题方案。虽然6σ管理的入门是简单的,但这并不意味着轻而易举地实施。但是实施的成果将不断证明6σ的方向是正确的,而且它的影响力正在不断扩张。研究证明实施6σ的成功表现体现在包括销售额、投资回报率、员工成长和股票价格的提升等每一个商业项目上。
六、6σ质量管理在中国
由于我国企业质量管理工作相对发达国家起步较晚,基础比较薄弱,对六西格玛质量管理的了解也非常少,因此我国已经实施六西格玛管理战略的企业几乎没有。但是,我们国家在这些年来经济发展非常迅速,已经成为世界制造业大国,对高水平的质量管理的需求越来越迫切。尤其在中国成为WTO成员之后,中国的企业将面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。很多在中国开展业务的公司都把六西格玛作为其管理战略,同时越来越多合资企业也开始了在中国推广其母公司已有的六西格玛战略。在这种情
