本文是一篇人力资源管理论文，本文选取相对于其他绩效考核方法更为具有优势且能体现银行业特点的平衡计分卡对 G 银行邯郸分行绩效考核体系进行研究。根据对问题的分析希望对 G 银行邯郸分行的绩效考核体系进行优化处理。引入平衡计分卡，借助 AHP 对 G 银行邯郸分行绩效考核体系四个维度权重进行重新设定，并在此基础上对各考核指标分值赋值，设计了新的平衡计分卡样，构建了优化的 G 银行邯郸分行绩效考核指标体系，解决了邯郸分行绩效考核指标不合理，脱离战略目标的问题。此外，通过以某支行为例对优化前后的绩效考核指标进行比对分析，证明优化后的平衡计分样更加适合 G 银行邯郸分行的发展实际。同时，为了保障平衡计分卡的顺利实施，提出了增加申诉机制，强化沟通反馈环节；调整薪资结构，提升员工积极性；注重考核结果运用等优化措施。本文的创新点在于将多种管理方法理论相结合，采用目标管理使 G 银行邯郸分行战略发展目标清晰化，选取银行发展关键领域的关键绩效指标，借助 AHP 法改善了分行绩效指标权重，并增加学习与成长维度的具体绩效考核指标。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
在我国经济体制深化改革和金融业开放，互联网金融强势发展的背景下，我国银行业想要取得高速发展，建立有效的人力资源体系变得越来越重要。银行绩效管理是银行人力资源管理的核心，是一个整合人力资源管理的系统[1]。对人力资源进行合理开发和利用可以充分调动员工的积极性，深挖自身的竞争优势，进而实现企业的战略目标。
商业银行规模不断扩大和竞争环境日益严峻加之支付宝、微信等网上支付平台的广泛应用，导致该领域内涌入大量的市场参与者，给银行业发展造成巨大的冲击。商业银行要想在知识经济中提高自身竞争力，就要从自身的管理做起，完善银行内部管理体系，落实任一环节的管理工作[2]。
随着时代发展，企业管理必须创新现有的管理方式，运用科学手段进行管理。在绩效考核方面，企业经营者要不断引入国际先进的管理理念，注重将企业战略目标与绩效考核结合在一起，不断提高银行经营业绩和管理水平，积极构建企业绩效考核体系并使之有效执行，引导员工通过个人努力促进银行发展。
近些年来，虽然我国商业银行通过对绩效管理及其相关手段的不断探讨和实践，进一步提高了内部的流程效率和风险控制水平。但由于我国经济长时间内处于计划经济的体制下，本质上来讲，我国商业银行还未完全脱离行政考核的桎梏，绩效管理“指挥棒”的作用并未得到很好发挥[3]。在此情况下，推行绩效管理容易导致以下问题：
（1）银行经营理念继续保持在规模效益上。在绩效管理实践中对绩效考核的质量和效率重视程度不够，利用绩效推动企业实现战略目标的激励导向不明确，企业往往更注重短期绩效的激励作用忽视绩效在银行发展中展现的长期导向作用。主要表现在银行综合考核结果受当期经营指标影响严重，同时绩效工资完全依据考核结果分配，使得短期激励的效果更为突出。同时由于风险暴露具有滞后性，以及当期业绩指标及资产质量指标基于指标本身的局限性[4]，商业银行中长期的战略目标得不到体现，最终出现牺牲银行长期利益，并给银行留下了风险隐患，不利于银行的长远发展。
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1.2 研究现状
1.2.1 国外研究现状
关于绩效管理方面的研究国外开展的比较早，其发展历程主要经历了三个阶段：
第一个阶段以提高企业的经营利润为重点，主要考核财务收益。此时期出现的杜邦分析体系[6]，就是通过将资产的净收益率分解成几项财务比率，然后利用他们之间的关系得出企业在不同方面和变化因素作用下所反映出的企业的经营业绩，从而可以综合的判断企业的财务状况。1972 年，美国学者戴维·科尔利用杜邦分析法，通过分解公式分析银行管理领域，为银行管理层提供了分析其管理的不足之处和查找根源的方法[7]。
第二个阶段以目标管理为重点，主要代表人物是管理大师德鲁克(Peter F.Drucher)，他提出了“目标管理”理论。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作[8]。
第三个阶段被称为战略导向阶段，绩效管理的研究逐渐偏向以战略研究为主，管理学家对于绩效管理的研究逐渐增多，相继提出各种不同观点。相关研究详情如下：
美国管理学家奥布里·丹尼尔斯认为在整个管理过程中，员工绩效和组织绩效不能割裂开来，应将他们整合在一起，形成一个完整的系统[9]。他首次提出“绩效管理”的概念并逐步得到管理学界认同。学者们不在局限于单一的方法进行研究，运用最多的包括平衡记分卡[10]和经济增加值[11]等。卡普兰和诺顿于 1992 年起先后在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡：驱动业绩提高的测评体系》、《在实践中运用平衡计分卡》、《运用平衡计分卡作为战略管理系统》[12] [13] [14]。平衡计分卡改变了以单一财务指标进行绩效考核的传统模式，增加了具有前瞻性的考核因素。2001 年，卡普兰和诺顿进一步丰富了 BSC。他们在建立平衡记分卡时增加了非财务指标对提高企业经营利润的关键影响，并认为构建战略地图可以为 BSC 各指标的选取提供根本依据。平衡计分卡的出现促使企业在追求经营利益增长的同时关注员工的成长，绩效管理出现了跨越式发展。
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第 2 章 绩效考核相关理论及方法
2.1 绩效考核相关理论
2.1.1 绩效概念
关于绩效的基本概念，实务管理界和专家、学者仍然存在着不同的看法，对于绩效的认识最为典型的是以下三种观点：第一种观点将绩效等同于结果，认为绩效就是员工工作的结果[41]，可以作为检验组织是否完成既定目标的方法。第二种观点认为绩效是人在组织工作中，为达成组织目标而进行的行为总和。它是人们实际行为表现，可以通过观察被测量出[42]。在组织进行绩效管理过程中，需要不间断的收集每个员工的工作状态、工作行为并及时对于该种行为做出反馈沟通，这是一种需要及时互联的行为，不能只简单的将其看作绩效管理结果的输出。一般应用在绩效无法用结果衡量的工作中，如后台人员只要按照银行规定的流程和标准化的行为要求去做，就能达到期望的结果，从而实现绩效。
第三种观点就是绩效更关注员工实际工作中的潜力和能力，是员工工作能力的集中体现[43]。该观点认为绩效通过人的素质体现，通过具体行为表现，最终由发挥的效果展现，它是三者共同作用的结果。对于组织期望的结果，能力强的人会在更短的时间内完成，甚至结果会超出期望的目标。
2.1.2 绩效管理概述及其流程
企业发展的外部环境复杂，竞争程度也日益剧烈。企业面临此种环境挑战，提高整体效能最有效最快捷的途径就是进行绩效管理。银行绩效最终表现为利润，以追求企业利润的最大化为经营目标[44]。同时也表现为某些将来对利润产生明显、直接影响的因素，比如更多地销售收入、更高的市场份额等。
绩效管理是一个具有持续性并且不断循环的过程[45]。它围绕企业的战略目标来确定绩效考核目标和制定相应考核标准，并通过采用科学的方法利用设定的绩效考核指标对业的经营活动进行识别和测量。它同时强调绩效沟通和反馈、绩效结果的应用以及利用其结果对绩效考核目标进行动态修正。
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2.2 绩效考核方法
绩效管理起到的一个重要作用就是将战略转化为行动[54]，可以帮助银行发现不足和提高核心竞争力。绩效管理的科学实践离不开行而有效的科学考核方法，因此银行绩效考核方法占有重要地位，是银行绩效管理得以实施的有效保证。
2.2.1 目标管理法（MBO）
（1）目标管理法的概念
目标管理法就是所有的管理活动都应围绕目标为中心展开并为管理目标提供服务。它要求一切管理活动的开始，确保从计划执行到结果运用都应将目标贯彻其中，并最终依据目标完成度对管理效果实施考核。目标管理法的具体操作过程是通过将企业使命和任务转化为企业最终达成的总目标，再对目标进行分解和执行，管理者与员工对企业中的工作任务、完成期限、考核指标等进行明确；工作完成后，依据考核标准，评估被考核者工作的完成情况。
（2）目标管理法的特点
①强调目标的统一性和整体性
银行的总目标通过层层分解落实到每一位员工身上，银行各经营机构、各部门和个人目标构成银行整体目标体系。同时目标是经过上下级反复沟通共同制定的，通过目标的制定统一了大家的思想认知，有利于实现银行的业务发展目标。
②强调员工的自我发展
在目标管理中，上级承担检查、指导、协助以及创造料号环境帮助员工实现个人绩效的责任，员工通过比照目标评估自身业绩，进行自我约束，注重自我发展。
③以结果导向为主
目标管理法只看目标有没有完成，至于完成目标的过程很少受到关注。
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第 3 章 G 银行邯郸分行绩效现状及问题分析..........................19
3.1 G 银行邯郸分行基本情况......................19
3.1.1 G 银行邯郸分行简介...............................19
3.1.2 G 银行邯郸分行组织结构.........................19
第 4 章 基于平衡计分卡的 G 银行邯郸分行绩效考核体系优化方案........................34
4.1 G 银行邯郸分行战略目标概述............................34
4.2 构建 G 银行邯郸分行战略地图........................35
4.3 构建 G 银行邯郸分行绩效考核体系...................36
第 5 章 G 银行邯郸分行绩效考核实施的保障措施..........
