5.1 内部绩效沟通强化保障.........................48
5.2 绩效申诉和反馈机制保障........................48
第 5 章 G 银行邯郸分行绩效考核实施的保障措施
5.1 内部绩效沟通强化保障
在绩效管理过程中，G 银行邯郸分行可以全面加强沟通，使银行员工和银行战略目标一致，形成个人和组织“同呼吸共命运”的良好氛围。在绩效考核方案制定完成时，充分加强内部沟通，对分行各部门及分支行、网点下发绩效考核方案初稿，与他们进行交流和信息反馈，广泛征求对绩效指标的意见建议。考核部门根据收集到的绩效信息，修改考核方案的初稿，不断完善绩效管理方式和考核指标。然后将绩效修正稿再次下发各部门和分支机构、网点，并通过对其按照绩效计划实施开展的工作进行实时分析。根据各部门、分支机构和网点的实际开展情况进行定期分析，对绩效方案存在的不足进行修正，再经过不断沟通和信息反馈，直至形成最终的绩效考核方案。
沟通是绩效管理赢得大家认同和支持的重要途径，要吸收各级机构和不同岗位员工参与指标设计。相反的，若是在管理过程中缺乏有效沟通，那么考核过程中涉及的内容就会不全面甚至无效，最终就会导致考核结果失真，从而无法真实的反映银行的运营情况。
G 银行邯郸分行可以采取经常性沟通和定期会谈两种方式与员工进行沟通。
经常性沟通，需要绩效考核部门和其他职能部门、下级机构和员工的适时信息反馈，并且对收集的反馈信息进行及时有效、合理的处理。通过对现实情况的考查、分析得出该绩效指标的合理操作性，以便及时调整相关指标，银行的绩效考核效能发挥的也就越好。在经常性沟通中，具体的阐述、说明工作中的各项难点、重点以及评估流程，使管理者能够清晰的按照管理流程和操作步骤实施各环节的管理并熟练运用各种方法展开考核工作。
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结论
金融业开放、互联网金融的发展、移动支付的出现大大加剧了银行业的竞争局面，银行业已进入大变革、大转型的阶段。面临开放竞争环境和经济下行的双重压力，建立战略性绩效管理体系可以帮助银行强化经营目标的行为，发现和提高银行核心竞争优势，为银行实现长远发展提供助力。
本文选取相对于其他绩效考核方法更为具有优势且能体现银行业特点的平衡计分卡对 G 银行邯郸分行绩效考核体系进行研究。根据对问题的分析希望对 G 银行邯郸分行的绩效考核体系进行优化处理。引入平衡计分卡，借助 AHP 对 G 银行邯郸分行绩效考核体系四个维度权重进行重新设定，并在此基础上对各考核指标分值赋值，设计了新的平衡计分卡样，构建了优化的 G 银行邯郸分行绩效考核指标体系，解决了邯郸分行绩效考核指标不合理，脱离战略目标的问题。此外，通过以某支行为例对优化前后的绩效考核指标进行比对分析，证明优化后的平衡计分样更加适合 G 银行邯郸分行的发展实际。同时，为了保障平衡计分卡的顺利实施，提出了增加申诉机制，强化沟通反馈环节；调整薪资结构，提升员工积极性；注重考核结果运用等优化措施。本文的创新点在于将多种管理方法理论相结合，采用目标管理使 G 银行邯郸分行战略发展目标清晰化，选取银行发展关键领域的关键绩效指标，借助 AHP 法改善了分行绩效指标权重，并增加学习与成长维度的具体绩效考核指标。
本文是基于 G 银行邯郸分行绩效管理现有基础管理过程上进行的实证研究，具有一定的独特性。由于不同银行内部结构复杂，银行内部组织架构、人员结构各异，同时受到地域人文特色等因素的影响，G 银行邯郸分行绩效管理的优化方案可能不太适用于所有银行。G 银行邯郸分行绩效考核涉及层面较高，覆盖的部门较多，作者虽然在资料收集上力图做到全部门覆盖，但由于某些资料涉密作者无法获取，因此在信息收集方面存在一定不足。
参考文献（略）
