本文是一篇战略管理论文，笔者认为云南是能源大省，特别是绿色能源优势明显，这就为推进绿色制造业提供了一定的工作基础和产业基础。而 T 新能源公司作为我省新能源发电企业的代表，在新形势、新政策带来的机遇环境下，面对复杂市场环境的挑战，科学客观地提出了自身的发展战略。这不仅对 T 新能源公司的可持续发展有重大意义，也为我国新能源产业后续发挥优势奠定了良好的实践经验和理论应用案例。我国新能源企业必须以积极的态度面对新形势下的各种威胁与挑战，勇于创新。同时，国家也应加快制定相应的标准和政策支持，共同推动新能源产业及新能源发电企业健康、持续的发展。
第一章绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
截至 2019 年底，中国可再生能源发电累计装机容量为 7.9 亿千瓦，同比增长 9%，占装机容量的 39.5%。其中，水电总装机 3.56 亿千瓦，同比增长 1.1%；风电总装机容量 2.1 亿千瓦，同比增长 14%；光伏发电装机容量 2.04 亿千瓦，同比增长 17.3%；生物质发电装机容量 2254 万千瓦，同比增长 26.6%。可再生能源总发电量为 2.04 万亿千瓦时，同比增长 1761 亿千瓦时，可再生能源发电量占总发电量的 27.9%。纵观我国新能源发电行业的发展，不难看出中国新能源的发展始于水电，提速于风力发电、太阳能发电，截止目前，风电已成为中国仅次于火电和水电的重要新能源。同时这些发展成果也得益于国家能源发展战略的颁布，“十三五”规划为新能源发展提供了政策支撑和指明了发展方向，我国开始推进绿色能源发展，实施绿色低碳战略，积极发展地热、生物质和海洋能，发展地热发电和海洋发电示范工程。到 2016 年国家新能源“十三五”规划以及风电、太阳能发电、生物质发电专项规划的相继出台，则进一步优化调整了新能源发展的布局，陆上风电、太阳能发电、海上风电、生物质能发电继而都发生从定量到定性的转变。针对新能源的高速发展带来的弃风、弃光的现象，国家陆续出台一系列的政策来改善新能源消纳问题，新能源弃电量和弃电率实现“双降”，发电利用小时数持续上升。伴随着装机规模的不断累积，整个行业成本大幅下降，风电行业已步入竞价上网崭新时代，作为完全依赖补贴到实现平价上网的过渡阶段，全产业参与企业均面临竞争加剧、优胜劣汰的局面。由此可见，新形势下的企业需要在博弈中重新寻找新的平衡点，成本控制成为新能源发电企业的重中之重。纵观总体大环境，政府扶持可再生能源的态度依旧明朗，加之风电实现平价上网指日可待，未来风电将与传统能源共享市场份额，成长空间依然可观且具有持续性。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
最早的战略概念是来自“自然界”的竞争，这是从达尔文的“适者生存”的“进化”概念中衍生出来的。之后战略的概念和思想被运用到企业管理和企业发展中，形成了企业发展战略[2]。1934 年，下议院首次提出了“战略因素”的概念，人们第一次理解了战略因素的相关内容。1938 年，巴纳德在《经纪人的作用》中首次将战略的概念引入管理理论，为战略研究开创了先例。随着时间和研究的深入，到 20 世纪 60 年代，企业战略已经被公众普遍接受。企业战略研究一直在不断发展，并形成了各种流派。管理大师明茨伯格[3]曾经整理出战略管理的十大流派。马尔科·兰西提·罗伊·莱文提出了一种新的定位战略，用企业生态系统分析取代行业分析。稳健性、活力和细分市场的创造被认为是定义企业生态系统健康的标准。基于对企业所处生态系统的分析，提出了企业生态战略[4]。RichardA.D'aveni 提出了一种新的压力测量方法：描述压力系统，并利用竞争压力图来制定企业的压力战略。不同的企业在竞争压力系统中有不同的竞争压力策略：第一是种稳定压力系统；第二种是破坏和重置压力系统[5]。Michael Porter 提出企业在考虑战略时必须与环境相联系。迈克尔·波特提出的行业是最直接的商业环境：每个行业的结构决定了行业内的竞争态势，五种模式（进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力和现有竞争对手的竞争）决定了行业的平均利润率，从而决定了每个企业的潜在利润[6]。Christopher A. Bartlett 和SumantraGhoshal 将战略管理的理论演进分为三个阶段。在第三代管理时代，管理者的目标是利用第一代管理和第二代组织来实施第三代战略[7]。1980 年，波特对竞争战略的研究开创了企业战略的一个新领域，有力地推动了竞争战略理论的发展。20 世纪 90 年代末，战略研究开始更多地关注动态的、适应性的和持续性的优势，这也使得人们用内部的能力评价来补充外部竞争，认识到知识和能力的发展是难以模仿的。C.K.Prahalad 和 g.phamel 认为核心竞争力构成了公司的竞争优势。在企业的战略中，核心竞争力是最具代表性和影响力的，也是企业长期发展所积累的，是难以模仿的[8]。日本学者 Hiroyuki Itami 提出了企业“动态非均衡增长”理论。企业外部环境因素包括社会、经济、竞争和技术，企业内部环境包括人才、资产、组织结构和资源。一个优秀的战略必须同时适应内部和外部环境，这表明一个优秀的战略是一个适应性、动态性的战略[9]。罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿认为战略规划是一种对战略准备的理解过程。
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第二章 论文相关理论基础
2.1 新能源发电范畴和可持续发展概述
联合国在 1980 年的“联合国新能源和可再生能源会议”上第一次对新能源明确定义即为“以新技术和新材料为基础，使传统的可再生能源得到现代化的开发和利用，用取之不尽、周而复始的可再生能源取代资源有限、对环境有污染的化石能源，重点开发太阳能、风能、生物质能、潮汐能、地热能、氢能和核能（原子能）”。随着常规能源与环境问题之间的矛盾日益凸显，以节能、环保为特性的新能源逐步进入各国的视线中。目前在国内形成产业的新能源主要包括水能（主要指小型水电站）、风能、生物质能、太阳能、地热能等。新能源产业的发展既能弥补传统能源供应的不足，也可以实现生态环保、环境治理的重点目的，满足人类社会可持续发展的最终能源选择。
世界环境和发展委员会 1987 年发布了《我们共同的未来》，首次提出了可持续发展模式的概念。随后在 1992 年联合国环境与发展大会通过了《全球 21 世纪议程》，至此可持续发展理论正式形成。可持续发展是非经济概念，即促进人类之间，以及人类与自然之间的和谐，寻求建立有利于持续发展的社会、政治、经济、生产、技术、管理及国际关系的新体系，这是个全球的目标。
表 2-1 SWOT 分析矩
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2.2 战略管理概述
2.2.1 战略及战略管理概念
战略管理理论起源于 20 世纪的美国，战略一词最初是作为军事术语使用的。《中国大百科全书》解释说，战略是了解战争全局的总体规划，简称为“战略”。1969 年，美国著名战略家安索夫，在其著作《企业战略》中开始使用战略管理一词，将战略的概念从军事领域扩展到经济管理活动领域[22]。从狭义上讲，战略是组织管理者决定实现的一组目标，一组实现这一目标的政策和计划，并以此作为指导企业经营活动的一般标准。广义上讲，战略是指对任何组织未来发展的总体和长期的规划。企业战略是企业生存和长远发展的目标，以及对自身和竞争对手强度分析为基础，在预测未来的基础上，结合对客观环境的清醒认识，对企业进行合理的资源分配和规划活动，为谋求生存和发展而做出的整体和长期的行动计划。战略管理的关键在于在制定和实施战略的过程中能否随环境的变化灵活调整，并通过调整确保企业管理的总体目标得到有效实现[23]。战略管理作为企业发展的核心，通过明确企业的使命和愿景，分析组织的内外部环境和条件，合理利用各种资源，实现组织目标的动态过程。
2.2.2 战略管理的层次和过程
战略管理是一个三维结构，分别是顶层公司的总体战略、业务层面的竞争战略和各职能部门的职能战略，这三个层面的战略是从上到下选择的，在战略实施和控制这方面则相反，是从下而上。最终实现公司所有业务单位和部门的工作有机结合完成公司总体战略目标。
企业战略从强调的角度可以分为整体战略、长期战略和基本战略，在公司层面又可以细分为整体战略、竞争战略、职能战略。本文从三个侧面研究了公司的发展战略：一是企业发展的整体性。二是企业的长期发展。三是企业发展的基础。战略管理是一个动态过程，包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。以上三个阶段构成了整个战略管理过程，相辅相成，缺一不可。战略设计是战略实施的基础，战略实施是战略评价的基础，战略评价反过来又为战略设计和实施提供科学的经验和教训。
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第三章 T 新能源公司内外部环境分析 ...........................13
3.1 外部环境分析 ...............................13
3.1.1 公司简介............................13
3.1.2 PEST 分析 ..........................13
第四章 T 新能源公司发展战略的选择和制定......................39
4.1 国家层面的战略情况 ....................39
4.2 公司整体战略规划和目标 .......................39
第五章 T 新能源公司发展战略实施的保障措施................
