5.1 战略实施....................................50
5.2 战略实施保障措施 ....................52
第五章 T 新能源公司发展战略实施的保障措施
5.1 战略实施
对新能源发电企业来说，装机规模是企业的战略性资源，为企业可持续发展提供源源不断的动力，所以装机规模是战略目标中最重要的部分。鉴于我国新能源发电行业已由高速发展转为高质量发展阶段，盈利质量不断提升，国内新能源装机规模增长速度整体放缓，结合企业自身融资和管理能力，借助云南省增量新能源项目加速开发的大背景，作为省内有代表性的新能源发电企业，可以从以下三点推进公司战略的实施落地。
（1）推进风电大基地建设，借助现有产业园区优势建立自己风电装备产业链。对于 T 新能源公司而言，作为主营业务的电费回收基本为利润的主要来源。因而，T 新能源公司不仅需要对其给予关注，同时还要了解风电的核心价值，使其得到相应的推广。首先，便是对自身存量项目进行相应的推广，T 新能源公司储备的风电项目有 120 万千瓦，根据国家关于推进风电、光伏平价上网的要求：未来新建的风电项目势必执行平价上网，因此如何有效的控制投资成本，提高风力发电机组的利用小时就成今后风电项目建设单位需要重点考虑的问题，根据目前 T新能源公司掌握的储备风能资源情况和政策，公司风电项目建设发展战略可以从以下 2 个方面来实施。
一是在项目规划上，推进风电大基地建设。在项目规划时，放弃原一个风电项目 5 万千瓦、10 万千万的规划方式，提高单个项目整体装机规模，通过集中增加装机规模，形成风电大基地模式，从而减少风电场道路、升级压站、送出线路等公共部分的投资及后期的人工成本，确保项目收益率；采用混装方式，确保区域风能资源最大化利用。随着风电场规模化建设后区域跨度大、风资源差异也就随之增大，因此通过微观选址根据不同机位点的风资源情况选择适合的机型，确保区域风能资源；充分采用技术先进的性价比高的发电机组。项目总体规模大，风机数量至少达到上百台，就对风机的可靠性和发电性能提出了更高要求；风电项目建成投产后加强设备观测及备品备件管理，减少故障停机时间，确保风力发电机组运行过程中风能资源利用最大化。
波特五力模型
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第六章 总结和展望
6.1 主要研究结论
本章主要对前面几章所有研究内容的总结和归纳，并尝试地提出一些对 T新能源公司发电业务发展的建议，结论如下：
从改革开放开始，我国的能源消费进入快速增长时期，石油能源供需矛盾和环境恶化与治理矛盾日益凸显，能源环境问题成为制约中国经济发展的瓶颈。此时，以新能源生产和可再生能源为基础的能源体系已成为解决我国能源供应短缺和环境污染双重危机的重要途径。放眼全球范围内世界新一轮科技革命和产业变革，正在推动全球产业链分工和生产组织网络发生重大调整。国内外市场开放、产业链联动、产业融合日益明显；制造内容、制造形式、制造方法都发生了深刻变化；智能化、绿色化、服务化成为重要趋势。可见，在低碳经济的主导下，新能源从补充电源走向主体电源是能源转型的必然趋势。纵观一切大的环境都有利于新能源发电行业的发展，同时面对新常态、新环境、新政策下的外部环境，也对新能源发电企业提出转型的要求。作为以风电为主营业务的 T 新能源公司，当前处于挑战与机遇并存阶段，需要重新审视自身优势与劣势，客观分析发展方向，全面提升自身市场竞争力，顺应改革形势，构建产业链模式，进一步凸显低成本优势。主力发展风电，构建产业园区风电产业链，有序开发太阳能，生物质能，形成多轮驱动、良性发展的局面，利用转型的机遇实现公司的二次创业。本文在这样的背景下对其发展战略进行研究：
一是在对 T 新能源公司所面临的内外部环境分析的基础上，得出了 T 新能源公司当面的优势、劣势；机会与挑战。运用 SWOT 分析方法，结合 T 新能源公司实际情况得出公司发展战略体系（以 SO 为主战略，ST 为辅战略的综合战略组合）。并根据云南省新能源产业发展趋势及自身特点，为 T 新能源公司拟定了风电大基地建设、建立产业园区形成风电产业链、科技创新及产业链升级等战略支撑项目。
二是增加对新能源发电组建的研发投入，国内新能源发电组建质量问题主要源于没有核心技术，而核心技术是企业核心竞争力的重要来源。通过参与装备制造产业链，使公司绕开产业壁垒；结合多年新能源电站运营经验，有效提升新能源发电机组质量、降低运维成本；培养专业化运维队伍，抢占云南风电运维市场，打造公司又一重点的利润支撑点。
参考文献（略）
