本文是一篇工商管理论文，本文以农业银行Z支行营业网点为案例，对基层银行绩效考核体系进行研究，重点通过绩效考核问题研究和绩效考核体系改进两方面进行阐述。文中通过平衡计分卡和层次分析法为网点建立了新的绩效考核模型，对网点绩效考核方案的制定具有一定的现实意义。
1绪论
1.1选题背景和意义
1.1.1背景
2022年财政部发布了《关于进一步加强国有金融企业财务管理的通知》。《通知》要求，金融企业的员工工资涨幅，按照“两个不高于”政策落实：一是企业总部的员工平均工资涨幅原则上不高于企业在职员工的平均工资涨幅，二是企业管理岗位员工的平均工资涨幅原则上不高于企业在职员工的平均工资涨幅。同时，为充分提高基层员工工作的积极性，国有金融企业要控制工资等级级差，平衡管理人员和基层人员的收入分配关系。《通知》还要求，国有金融企业员工的收入应货币化和透明化。具体来看，金融企业应将所有工资性的收入统一纳入企业工资总额管理，在企业工资总额以外，不得以其他任何形式，列支津贴、补贴等工资性支出。综上所述，《通知》对国有金融企业的工资分配提出了新要求，农业银行作为国有商业银行，自然首当其冲。其基层机构绩效如何分配更有利于稳健经营和高质量发展，已经成为一个必须面对的新课题。
1999年以来，农业银行为统一员工绩效管理，曾做过多次自上而下的转型改革。2005年，农业银行开始进行全国范围内的绩效体系改革，从目标管理转变为EVA绩效管理，但是由于理论性太强，无法适应当地农业银行的需要，改革工作未能完成。直到2010年农业银行股改完成，绩效管理体系才真正扎根农业银行基层，不断适应农业银行的发展。
农业银行Z支行是城区一级支行，绩效考核体系相对稳定，但是随着经营规模的不断扩大，绩效考核体系的不适配在逐渐凸显，最直接的后果就是引发员工的离职。2019年以来，农业银行Z支行离职员工12人。据统计，其中8位员工跳槽到政府部门，2位员工投身创业，2位员工目前仍在家待业。近三年来，支行在快速发展的过程中，绩效考核体系不完善、员工激励不到位的问题非常突出，员工的大量离职已经严重影响了支行的平稳发展。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
Sifiso David Khumalo认为，企业设计的绩效考核系统（PMS）如果不能达到预期目标，可能会为企业带来一系列的影响，包括对员工积极性的影响和对企业绩效水平的影响。同时研究还指出，优秀的企业文化与系统管理同等重要[1]。（2021）
John Butler等人指出，在部分发达国家中，其大型企业的绩效考核方式，主要是平衡企业的发展战略和绩效考核。随着企业对绩效考核方式不断优化，绩效考核的过程管理对企业战略方向的把控显得尤为重要[2]。（2015）
Teemu Malmi指出，企业利用平衡计分卡理论，一方面可以将其作用到企业长期战略上，另一方面可以将其作为一种企业管理工具[3]。（2011）
Jared Douglas认为，员工必须花费时间去完成绩效周期的四个阶段，包括自我审查、领导审查、绩效沟通和目标制定，在完成四个阶段的过程中，员工完成的时间可以根据自身实际情况来决定[4]。(2020)
Giles Hirst指出，员工对企业的忠诚度，会极大的影响企业员工的离职率。而企业员工的忠诚度，很大程度上取决于员工对其绩效考核结果的满意程度[5]。（2014）
Jim Arrowsmith认为，如果员工对绩效考核结果满意，那么会增加其对组织的归属感，进而不会轻易离职[6]。（2016）
Monday Osemeke认为，业绩考核具有多样性和有用性，研究以平衡计分卡为基础，以业绩考核为导向，对绩效考核体系进行评估。揭示了平衡计分卡对绩效考核及组织实施的重要作用[7]。（2021）
2相关概念与方法
2.1绩效管理理念及考核概念
2.1.1绩效管理观念
绩效管理不是仅仅制定考核方案，它是一个完整的管理过程，包含了绩效计划制定（岗位描述、职业规划、绩效指标分配）、绩效过程控制（绩效反馈、绩效沟通）、绩效评估、绩效改进等过程，要做好绩效管理，管理者要进行大量的调查研究和深入思考，不能简单行事。作为支行的管理人员，在管理过程中应该做好信息沟通工作，与员工共同改进业务流程，提高绩效。尤其是在绩效程控阶段，上下级之间的有效沟通是非常必要也是非常有效的。尤其是与员工的沟通，通过沟通掌握信息、传达信息、增进了解、增进信任，通过沟通，激发员工的积极性，提高工作效能，改进不足之处，切实提高整体绩效。
2.1.2绩效考核概念
银行在进行绩效考核时，经常发现考核方案很难实施，因为任何一个新办法的出台，都会面临员工或机构的抵触，不同的人或机构都会有不同的意见，在这种情况下，绩效激励难以发挥作用，绩效考核就失去了原有意义。所以我们需要重新审视什么是“绩效考核”、什么是“考核”？绩效考核不仅是对结果的反馈，更是一种过程的管理。绩效考核有利于支撑银行战略目标的实现，促进银行成长。通过对战略目标的分解，使每个部门以及每位员工都能对银行的经营目标负责，从而实现银行的经营战略。
银行绩效考核不仅是为了给网点和员工排名，然后进行奖惩。很多员工认为绩效就是发奖金，这是对考核的最大曲解。考核的原义应是对前一阶段工作的优缺点进行梳理，以便更好地完成下一阶段工作，奖惩是由原义派生的，是辅助手段。单纯的绩效考核是被淘汰的概念，考核是其重要环节，但不是决定性环节，绩效考核偏重过去，更强调员工的绩效取决于他本人的努力。因此，只有构建一个人人关注绩效可持续提升的体系，才能保证银行绩效的真正提升。
2.2银行绩效考核常用方法
2.2.1平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）在当前各国银行绩效考核当中应用最为普遍，概念是由卡普兰和诺顿提出。平衡计分卡法，就是通过财务、客户、学习成长和内部流程四个维度的因果关系，描述企业的战略轨迹，进而实现企业战略目标的方法。平衡计分卡中描述的平衡，主要是指通过财务指标与非财务指标相互补充“平衡”，保证企业的短期目标与长期战略相适应，平衡企业、客户、员工等利益相关者的关系。
平衡计分卡很好的解决了银行管理中单凭业务指标来考核的问题。银行的战略是为了实现利润最大化服务的。为了实现这个目标，就必须确保各项指标的完成，具体为各项财务指标。而为了完成各项财务指标，首先从客户层面入手，如对本辖区内的客户做好存款预约与贷款的发放，建立客户的资金摸底调查表、外出务工人员台账以及客户评级授信档案，确保一户一档。为了实现以上要求，银行内部各项业务流程要紧密配合，紧紧围绕客户展开工作。为此，就必须对员工进行培训，让员工学习客户营销的方法与技能，提高全员的业务水平，全员业务水平的提高可以有效促进各项业务的发展。
2.2.2关键指标法
关键绩效指标不仅包括绩效考核体系中那些居于核心地位、具有举足轻重的作用、能够影响其他指标的考核指标，也包括绩效考核中将战略目标与价值创造活动有效联系的指标。可以将关键绩效指标法定义为检测并促进宏观政策执行效果的一种绩效考核方法。
3 农业银行Z支行营业网点绩效考核现状及存在问题 ...................... 10
3.1 农业银行Z支行基本情况 ............................ 10
3.1.1 基本情况 ................................. 10
3.1.2 经营情况 .............................. 10
4 农业银行Z支行营业网点绩效考核体系改进方案 .......................... 24
4.1 绩效考核体系的改进思路和改进原则 ................... 24
4.1.1 改进思路 ............................... 24
4.1.2 改进原则 ................................ 24
5 绩效考核方案实施的保障措施 ............................. 42
5.1 完善绩效考核支持体系................................ 42
5.1.1 绩效考核权责划分 ............................ 42
5.1.2 完善绩效考核流程 ........................... 43
5绩效考核方案实施的保障措施
5.1完善绩效考核支持体系
5.1.1绩效考核权责划分
绩效考核体系涉及到全体员工，按照绩效考核分工不同，可分为审批者、制定者和参与者。审批者为支行分管行长，制定者为员工绩效考核领导小组成员，参与者为网点全体员工。绩效考核岗位权责划分如表5.1。
6结论及展望
6.1结论
（1）综合往年农业银行Z支行营业网点绩效考核体系，陈述支行营业网点绩效考核现状，通过文献研究、案例分析和调查问卷等多种方式，深入剖析现行绩效考核体系中存在的不足，分别为考核方案缺乏战略导向、数据统计难以适配运用场景、指标设置不合理、绩效考核反馈不到位、绩效辅导环节缺失等五类问题。问题的原因在于绩效考核方案制定不合理、绩效考核系统适配度低、考核过度重视业务指标、绩效考核实施缺乏组织保障等方面。针对上述问题，本文重点对绩效考核指标和绩效考核流程进行优化，重构绩效考核体系。
（2）研究引入平衡计分卡方法，改进网点绩效考核方案。从平衡计分卡的四个维度分析，财务维度：促进支行实现经营战略目标；客户维度：打造客户满意的银行；内部流程维度：促进支行合规高效发展；学习与成长维度：打造员工满意的银行。研究从网点和网点员工两个方面，参考农业银行Z支行营业网点现行绩效考核方案，以支行发展战略为目标，选取财务、客户、内部流程和学习成长四维度下的各项指标，综
