本文是一篇客户关系管理论文，本文通过对 BH 公司的研究，主要形成结论如下：（1）业务外包管理已经成为钻井企业进行管理改革的必然趋势。2008 年开始 BH公司进行管理改革，将自己主营业务全面进行外包管理，在新的管理模式中 BH 公司不断压缩自己的人工成本，通过外包模式将现场施工交给专业的服务商，集中精力做强总包市场。通过这次管理改革 BH 公司达到降低企业运营成本，灵活调整运营模式，实现利润最大化目的。越来越多的钻井公司开始意识到这种管理改革所带来的巨大收益，逐步引入外包服务商进行施工作业，随着时间的推移钻井公司进行业务外包管会成为一种必然的趋势。
第一章 绪论
1.1 研究背景
外包是出包企业与外包服务商企业基于一种合约关系，出包企业将本该由自己完成的部分职能或者工作交由外包服务商去完成的一种管理运营模式。随着经济飞速发展，国内业务外包市场不断扩大，根据前瞻产业研究院数据显示：2018 年国内企业签署外包合同总金额 13,233.4 亿元人民币，同比增长 8.6%；执行额 9,597.4 亿元，同比增长 12.9%。2019 年国家出台一系列产业扶持政策，在全球经济发展减速的情况下 2019 年上半年国内企业签署外包合同总金额 7,099.8 亿元人民币，执行额 4,059.4 亿元，同比分别增长29.3%和 11.5%，国内外包产业取得稳定发展，时至今日我国已经发展为全球第二大外包国年产值仅次于印度。
BH 是以钻井、定向井、测井、录井、固井、试油（气）压裂为主，上下游一体化的的大型油田钻井服务单位。近几年来随着石油行业管理改革的进一步加快，BH 公司面对日益激烈的竞争形势，拓展管理改革思路，采用业务外包管理模式，积极拓展公司外包业务市场。经过不断发展 BH 公司拥有总包市场数量成倍增长，由 2009 年的 3 个总包市场发展为2019年的14个总包市场，截止 2019年累计业务外包收入280亿元人民币，占公司整体收入的 100%。由此可见，实施业务外包管理已经成为各大油田钻井公司实施管理改革的新方向。
BH 公司从 2009 年开始进行业务外包管理改革，经过近 10 年的探索该公司对如何进行业务外包管理有一套自己的流程，但是随市场竞争的日益激烈，原有的业务外包管理模式已经不能满足新的发展需要。一方面总包公司对投资额度不断压缩，工程质量标准日益提高，承包商能获取的利润空间越来越小。另一方面外包服务商本身存在着现场标准化建设投入不足、硬件设备设施维护保养不到位、安装不达标等问题。BH 公司如何处理总包公司与外包服务商的利益冲突，同时为自己争取更大的发展空间已经成为BH 公司迫切需要解决的问题。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
BH 公司是石油钻井行业最早开始进行业务外包管理的公司，也是目前为止钻井行业唯一进行全面业务外包管理的试点单位。BH 公司在进行业务外包管理初期，国内钻井行业并没有成功的案例借鉴参考，国外成功的案例并不适合国内经济体制。经过数十年的发展 BH 公司摸索出一套自己的业务外包管理模式，但是随着经济的不断发展，社会分工更加精细化，BH 公司现有的管理模式已经无法应对新经济形势下的挑战。本文在深入了解 BH 公司现有业务外包管理的基础上，分析了该公司目前业务外包管理中所存在问题，进而提出相应的改进措施，为 BH 公司进一步的业务外包管理发展奠定基础。
1.2.2 研究意义
（1）通过业务外包管理降低企业运营成本，构筑核心竞争能力已经是企业进行管理改革的重要手段。截止 2019 年我国已经是世界排名第二的外包大国，但外包业务主要集中在 ITO、BPO、KPO 三个方面，以工程技术为主的高端服务型生产外包虽然占据较小的市场份额，但是增长非常迅速，由此可见实施业务外包管理已经成为管理改革重要方向。
（2）石油钻井在石油工业中占据非常重要的位置，由于经济体制的限制国内石油钻井行业一直被中石油、中石化、中海油三家巨头企业所垄断。随着国内垄断行业不断开放，钻井行业出现了更多非国有资本从业者。通过业务外包管理将非国有资本从业者引入石油钻井行业，极大的丰富了钻井行业的发展方式。
（3）国内现有的业务外包管理模式并不适用于钻井行业，国外钻井行业业务外包管理并不能直接采用。以国内钻井公司为研究案例探索的业务外包管理模式更适合国内钻井公司的具体需要，同时也对国内钻井行业开展业务外包管理更具参考价值。
（4）BH 公司作为国内唯一实施全面业务外包管理的企业，对该企业的研究具有典型性。同时通过本文研究分析解决 BH 公司现有业务外包管理中遇到的问题，为 BH 公司未来业务外包管理改革发展奠定基础。
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第二章 相关概念、理论及研究方法
2.1 业务外包概念及类型
2.1.1 业务外包概念
上个世纪 90 年代初美国著名学者 Praharad[10]第一次提出了业务外包这一概念，它是指企业将自己非核心业务交给外部市场上其他专业机构来做，充分利用其外部资源优势提升本企业经营效率以及市场竞争力。
业务外包通常有人力资源外包、生产外包、财务审计外包等，所以业务外包也被称为资源外包、资源外协。通过业务外包企业将本来需要自己投入大量时间精力处理的工作转交给企业外部专门的服务商去做，通过协调外部更加高效专业资源，取得更低的运营成本。企业通过这种资源协调，构筑自己的核心竞争优势，形成难以被其他企业模仿或者替代的核心业务，最终使企业获得更强大的持续发展力。
业务外包也指企业将本该自身投入的生产资源交由外部机构提供，在这一过程中企业选取自己价值链的核心部分，舍弃非核心部分，通过调整自己的经营范围，将核心能力集中在优势领域，使企业形成核心竞争能力。
不同学者对于业务外包有不同的定义，但是核心定义是一样的，概括来讲业务外包是指企业在自身资源有限的情况下，将非核心业务交给外部的专业机构承接，从而达到优势资源整合，提升竞争优势，构筑核心生产能力的过程。
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2.2 相关理论基础
2.2.1 核心竞争力理论
“核心（竞争）能力”这个概念是美国学者哈拉德 (C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在其发表的《公司核心竞争力》一文中首次提出，它是指组“组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜与竞争对手的能力，其最为明显的辨别标识为：价值性、稀缺性、不可替代性那估计、难以模仿性”[10]。通俗来讲是指企业的核心竞争能力会为形成一定壁垒，这一壁垒会在行业内阻止竞争对手的进入，企业想要拥有更加坚硬的保护壁垒，就必须拥有更加强有力的核心竞争力，在这个相互作用的过程中企业将会朝更好的方向发展。
核心竞争力在企业发展过程中的具体表象为：首先它有助于企业在市场中占据一席之地，有了核心竞争力企业才有能力在竞争激烈的资本市场生存下来，其次由于核心竞争力的难以复制的特性，企业才有资本获得长久的发展。核心竞争力能够为企业带来更多稀缺资源以及配套资源，企业拥有更多稀缺资源以及配套资源的同时企业的核心竞争能力也在不断被强化，通过这种良性的循环企业也将拥有更有力的核心竞争力以及更多的稀缺资源。企业在市场发展的巨浪中是否能够脱颖而出最大动力就是核心竞争能力，同时企业使自己的产品和服务产生最大增值的动力也是核心竞争力。核心竞争能力不是一个企业一开始就具备的，它是企业不断发展沉淀的产物，核心竞争能力伴随着企业的发展也逐渐变得清晰、完整，它的发展与企业的发展状态处于动态平衡之中。核心竞争力不断发展变化会产生两种结果：一种是变的越来越有力持续帮助企业发展壮大，另一种结果是顺应优胜略汰的自然法变得或者平庸或者彻底丧失。
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第三章 BH 公司石油钻井业务外包管理现状分析.....................16
3.1 BH 公司简介..........................16
3.2 BH 公司业务外包管理概况..........................16
第四章 BH 公司业务外包管理问题分析..............................26
4.1 问卷调查.................. 26
4.1.1 问卷设计......................... 26
4.1.2 问卷发放与回收................................. 26
第五章 BH 公司业务外包管理改进措施............................37
5.1 提高 BH 公司外包服务商管理能力.....................37
5.1.1 建立稳定的外包服务商团队............................ 37
5.1.2 改善外包服务商评价体系....................... 38
第五章 BH 公司业务外包管理改进措施
5.1 提高 BH 公司外包服务商管理能力
5.1.1 建立稳定的外包服务商团队
钻井行业外包服务商流动性普遍高，拥有稳定的外包服务商对 BH 公司至关重要，本文将以下 3 方面进行改善。
（1）以长久合作为目的选择外包服务商
一个外包服务商如果可以在不影响业务质量的前提下，合理的压缩自己的作业成本为自己创造更大利润空间，又能对 BH 公司保持一定的忠诚度，这将成为 BH 公司选择该公司作为业务外包服务商的最优标准。在外包服务商选择的过程中，如果一个企业能够在不影响施工进度的基础上，拥有一定的技术创新能力，BH 公司在进行外包服务商筛选时
