第 1 章 导论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
1952 年，世界上第一家公司租赁公司（现名为为美国国际租赁公司）在美国正式成立，开创了全世界融资租赁行业的先河，自此这种新型的融资方式诞生。自 20 世纪 60 年代起，融资租赁便开始从西方的发达国家向广大发展中国家传播推广开来。到最近几年，融资租赁行业已经有了 30%的年平均增长率，在国际经济中扮演着相当重要的角色，在诸多的发达国家里，融资租赁这一种新型业务已经成为继银行信贷之后的第二大融资方式。自改革开放以来，世界各国的融资租赁市场可谓迅猛发展，交易金额扩大，交易规模增长，其中交易规模年复合增长率已经达到近 9%。当前，融资租赁在发达国家和众多的发展中国家都已经成为一种被广泛认可的融资方式，甚至与银行贷款、证券市场交易并驾齐驱。融资租赁拥有融资投资、产品促销、资产管理等多方面的功能，其凭借这些优势实现较快的发展速度，已然引起全球的普遍关注。现正在步入规范、健康、迅猛的发展之路。
我国的融资租赁业从改革开放后开始起步，到现在已经有 30 余年的发展史。改革开放的最初时期，由于我国经济存在资金短缺、技术匮乏、经验缺乏等问题，阻碍了社会发展和经济进步。因此，为了缓解这些困境，我国开始借鉴发达国家的经验，逐步在国内引进融资租赁业务以吸引外资。通过鼓励融资租赁，我国普遍引进了国外的先进设备、生产技术，对改善我国当时的经济问题，提高产品质量，丰富管理经验，促进产品出口起到巨大的推动作用。截止到 2014 年 12 月，国内登记在册的融资租赁企业已经达到了 2000 余家，比上年提升近 13 个百分点。同期，融资租赁企业的注册资本金总量约为 5500 亿元人民币，企业资产总额达到11010 亿元。YD 公司立足于融资租赁，从 2001 年亏损 3800 万到 2014 年盈利 30亿。如表 1-1 所示：
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1.2 研究方法与论文框架
1.2.1 研究思路与方法
1.2.1.1 研究思路
1.深入探讨当今的世界经济大环境，并结合我国的经济发展实际，以及 YD 公司的发展现状，对本次研究的背景进行分析与预测，同时提出研究问题，明确研究的意义所在。
2.搜索并研究国内外学者对企业发展战略这一问题的重要研究成果，并进行总结,形成文献综述。3.通过各种途径搜集与 YD 公司相关的资料。
4.结合所学知识和掌握的资料，对 YD 公司的外部环境做出 PEST 分析、产业环境做出五力分析，同时也对内部环境进行全方位分析，最后根据内外环境分析结果,进行 YD 公司的 SWOT 分析。
5.选择适合 YD 公司的发展战略。
6.提出战略实施的保障措施。
7.探索 YD 公司产业融合下的无边界管理模式。
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第 2 章 发展战略相关理论综述
2.1 发展战略的内涵
2.1.1 企业战略概述
战略的概念最早是发生在军事领域的。早期的战略概念主要是指“军事作战的主要谋略”①。之后“战略”这个词被军事以外的其他领域广泛接受，“泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划”②。而且随着企业经营权和所有权的分离，战略思想被广泛运用到企业中，就产生了另外一个概念“企业战略”。然而企业战略的定义内涵，至今学术界并没有统一的说法。
不同的学者会从不同的角度诠释企业战略的定义。美国著名的商学院教授安德鲁斯(K.Andrews， 1971)③从企业战略的全过程角度给“企业战略管理”下定义，认为企业战略是需要制定企业的目的和目标，并找出实现目标的方法和途径，确定企业的主要经营业务和从事的行业，并且选定企业的适合的组织架构，以及明确企业的社会责任。而加拿大的管理学教授明茨伯格(H. Mintzberg， 1998)④由企业战略的组成要素的角度定义“企业管理”。明茨伯格提出提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)，计策(Ploy)，模式(Pattern)，定位(Position)和观念(Perspective)构成了企业战略的 5P。随后的大部分的学者都是基于这两种角度上进行概念的延伸的，都是认为企业战略是一个整体和系统的概念。然而霍斯基森(Robert E. Hoskisson，2013)⑤等人从企业战略的目的或者作用的角度定义“企业战略”。霍斯基森等人认为企业战略是指推动组织实现其愿景的行动计划。企业的使命应该集中在其面向的市场及其提供的产品(商品和服务)上，企业承担经济和非经济的责任。
2.1.2 企业发展战略概述
企业发展战略是企业战略的一个研究分支，主要探究的是企业发展、壮大、成长历程中，企业基本性、整体性、长期性的谋略。具体可以定义为:企业为了获得长远稳定的发展及竞争优势，整合企业资源，对企业发展目标达成的途径和手段的整体谋划⑥。
从上述企业发展战略的定义上可以看出发展战略的本质是发展性，谋求企业的发展。企业发展战略的管理是一个循环，主要通过三个环节：战略制定环节、战略实施环节、战略创新环节。三个环节环环相扣，战略制定是战略实施的前提和保障，战略实施的结果是战略创新的基础，战略创新的成效是战略制定的依据，如此呈现了企业发展战略管理的螺旋式上升的态势。而且发展战略管理的每个环节都是一个战略决策模块：战略制定环节是战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策的模块；战略实施环节是战略执行、战略监督、战略控制的模块；战略创新环节是战略调整、战略重新规划的模块。现阶段很多学者的研究都反应发展战略的三个环节。罗珉（2013）企业处于动态的环境变化之中，企业所处的外部环境越复杂，企业为了保持和发展自己的竞争优势及获得长期发展的能力，必须动态的调整自己的战略，以应对环境的变化①。因此企业必须具有动态战略能力，同时把企业的发展战略看成一个螺旋式上升的动态过程②。而且在具有动态战略能力时，还需要进行战略创新，调整原有的战略③。在战略创新的过程中，我们需要正视创新战略风险。为了衡量这一风险，王玉等（ 2013）提出战略成熟度的定量方法④，战略成熟度主要是衡量企业战略意识及行为有效性的指标，研究发现，中国企业是可以通过培育战略应变力、战略效率提高自己企业的战略成熟度。简兆权等（2014）根据上述研究成果，构建了战略转换的研究框架，认为战略转换本质是企业为了获取新的竞争优势而利用潜在机会从一种战略状态转变到另一种战略状态⑤。同时在一个特定的组织结构中，发展战略的演进是有一定的惯性的，战略惯性是发展战略转型的关键阈值⑥。
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2.2 企业发展战略的类型
2.2.1 多元化发展战略
多元化的概念最早由美国学者安索夫(H.I.Ansoff， 1957)⑦在《哈佛商业评论》上提出。随后安索夫进行相关的理论研究，例如发表在《多元化战略》一文，他总结美国 1909-1948 年间最大的 100 家企业的发展和变化，概括出企业成长和发展的四个基本方向，强调多元化的本质是“用新产品去开发新的市场”，并指出多元化战略是企业寻求未来发展的重要路径。目前比较通用的多元化战略的定义是：多元化战略是指一个企业同时生产两种以上的基本经济用途不同的产品或者服务，即是企业同时在两个以上的行业进行经营和开展主营业务①。
然而企业进行多元化的动因，学术界至今没有统一的解释。E. Penrose（1959）②认为企业外部的竞争压力和企业内部没有得到充分利用的资源是企业进行多元化扩张的重要动因。Matsusaka（2001）则认为企业开展多元化战略主要由于企业内部生产组织结构调整的需求③。仲福森(2013)则认为企业进行多元化主要是基于分散风险及“不把鸡蛋放在一个篮子”的投资理念④。谢周平（2015）则认为企业多元化战略实现企业价值的说法比较成熟⑤。
但到底多元化经营是怎样实现企业价值的？早期学 Rumelt (1974)⑥以美国 90多家企业数据为基础，并以相关多元化为自变量，考察得出实施相关多元化的企业绩效最好，而实施非相关多元化战略或者结合型战略的企业的绩效最差。王亮(2013)⑦则以 58 家生物医药上市公司 2003-2007 年面板数据为基础进行了实证研究，研究显示生物医药公司多元化程度与对企业价值是成负相关的关系，因此医药企业可以采用对多元化经营最佳。
多元化程度的衡量指标和方法比较广泛接受和认可的主要有四种⑧：一是，以安索夫为代表的主张以企业经营的产品数量 n 衡量企业多元化程度，企业经营产品数量越多，企业多元化程度越深。二是罗美尔特建议采用专业化比率⑨来作为衡量指标，专业化比率越小，多元化程度越高。三是，Herfindah 指数（表示两位数 三位数或四位数水平上不同种类产品的销售额或资产额占企业或行业的总销售额或资产额的比例），主要是以 Berry 和 Mcvey 为主要代表人物。该指数和多元化程度呈正相关的关系，然而很难显现出异质性。四是帕普勒主张用熵值去衡量多元化指标，熵指数改善了 Herfindahl 指数不能衡量每个企业的业务单位的相关性的缺点。学者对多元化的研究是逐步推进的，对现阶段的企业发展提供了较好的理论指导。
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第 3 章 YD 公司内外环境分析 .......................... 10
3.1 外部环境分析 ............................... 10
3.1.1 YD 公司概述...................... 10
3.1.2 宏观环境 ........................ 12
第 4 章 YD 公司战略体系制定与实施 .............
