本文是一篇企业管理论文，本研究以阶段性团队过程理论为基础，从转换、行动和人际三个阶段出发，构建企业突破性创新的实现机制，为揭示高管团队目标导向与企业突破性创新之间的关系及机制提供了有意义的途径。
第一章绪论
1.1研究背景
党的十八大以来，我国高举创新发展旗帜，先后提出创新驱动、高质量发展等国家战略。但由于我国过往创新力度偏低，导致一些核心技术仍受制于国外，如何摆脱核心技术“卡脖子”难题，实现技术创新的“后手超越”，具有紧迫感和使命感。而实现核心关键技术从“0”到“1”的国产化进程需要的正是突破性创新所强调的技术跨越式发展。从企业角度来看，在世界科技发展日新月异的背景下，企业要想保持长久的竞争力、打破瓶颈实现跨越式发展，新创企业要想实现对在位者“先手优势”的挑战与颠覆也必须依靠突破性创新的力量。突破性创新作为一种能够持续改进企业技术轨道和创新能力的跨越性创新方式，通过促进企业开发新产品和新市场进而改变竞争规则乃至重塑竞争格局。在技术竞争日趋白热化的背景下，突破性创新的重要性不言而喻。但如何实现技术范式的跨越却给不少企业带来了难题。与此同时，众多学者也将研究视角聚焦到了突破性创新上，关于突破性创新的研究逐渐成为战略与创新研究的核心（Eggers&Kaul,2018）。基于突破性创新在实践和学术领域的双重价值，如何从理论上解释技术型企业突破性创新实现的关键要素和管理机制，已成为创新领域研究者迫切需要解决的核心问题。
自突破性创新这一概念形成伊始，学者们便开始了对其影响因素的研究。在高管层面，伴随着高阶理论（Hambrick&Mason,1984）自本世纪初的兴起（姚振华,孙海法,2011），众多学者开始从高阶理论的视角对突破性创新的影响因素展开研究，并在该领域取得了一定进展，如高管职能经验（Chung&Kang,2019）、职业生涯（Cho&Kim,2017）、认知风格（De Visser&Faems,2015）以及众多人口统计学变量（Tzabbar&Margolis,2017）都会对突破性创新产生显著的影响。但是至今为止针对高管团队深层特征的研究较少，相关学者呼吁应该加强对高管团队认知、价值观、性格等深层次特质与组织绩效之间关系的研究（杨林等,2020;Georgakakis et al.,2022）。
1.2研究意义
1.2.1理论意义
1.现有对高管团队特征的研究多基于人口统计学变量、职能经验、任职年限等浅层特征，关注认知、价值观等心理变量的研究相对较少，涉及到突破性创新的研究更是少之又少。因此本文从现有研究的不足出发，关注高管团队目标导向对突破性创新的影响，为目标导向理论在高管领域的适用性提供实证上的检验，并促进目标导向理论和突破性创新领域的发展。
2.目前尚缺乏系统性地对高管团队过程的研究。基于工作团队的I-P-O模型，团队过程在团队投入与团队产出之间发挥着重要的中介作用。但是现有研究对高管团队过程的关注度不够，少量关注高管团队过程的研究也只是关注单一维度团队过程。本文通过引入阶段性团队过程理论，基于转换、行动和人际三个维度的团队过程构建三中介模型，一方面多重中介研究相较于单一中介研究更能揭示高管团队目标导向对突破性创新的作用机制，另一方面也能通过各中介作用之间的差异深刻阐释高管团队目标导向与突破性创新之间的影响机理（Mathieu et al.,2008）。这种多元且差异化的影响路径将极大增强研究者对高管团队过程复杂性的理解，也有利于企业对不同的团队过程采取差异化的“过程优化”措施以提升企业突破性创新水平。
3.现有对阶段性团队过程的研究多基于单一维度，同时对三种类型团队过程进行整合的研究不多。此外，Marks（2001）所提出的阶段性团队过程强调基于时间的框架，在不同的团队阶段中不同类型团队过程发挥的作用也会随之变化，在团队过程中引入时间概念的研究更是少之又少（张文勤,朱凌玲,2016）。本研究通过引入不同的企业发展阶段实现动态团队过程研究，能够进一步丰富阶段性团队过程理论的研究成果，体现阶段性团队过程理论的动态精髓。
第二章相关文献综述
2.1目标导向文献综述
2.1.1目标导向概念
目标导向（goal orientation）最早起源于上世纪80年代Dweck在教育领域的研究。根据小学生们在面对挑战性难题时所做出的不同反应，Dweck等人提出这些学生的行为模式可能是由不同的目标所激发的。Dweck和Elliott（1983）认为，表现出无助反应模式的学生可能持有绩效目标，并会为自身能力低下的潜在表现而感到困扰。然而，表现出掌握导向反应模式的学生可能持有学习目标，他们更喜欢挑战，对解决难题充满了信心，因此这将抵消其对低能力表现的担忧。在随后的研究中，Dweck和他的同事进一步充实了目标导向理论的理论基础（Dweck,1986;Dweck&Leggett,1988;Dweck,1999）。
基于对不同目标导向的研究，Dweck（1986）正式提出了两大类潜在的目标导向：学习目标导向（learning goals）和绩效目标导向（performance goals）。其中学习目标导向致力于提升自身能力、实现对新事物的理解与掌握，绩效目标导向则寻求他人对自身能力的有利评价或避免他人对其能力的不利评价。同时根据对目标导向深层原因的探索，Dweck发展出了动态能力观（malleable intelligencetheory）和固定能力观（fixed intelligence theory）。具有动态能力观的个体认为智力是可塑的，可以通过后天努力和坚持得以提升，追求能够提高他们能力的学习目标，倾向于学习目标导向；而那些相信智力是固定实体的个体认为智力是先天的，努力并不会导致智力的提升，更可能追求确保他人对自身的积极判断或避免消极判断的绩效目标，倾向于选择绩效目标导向（Dweck&Leggett,1988）。
2.2阶段性团队过程文献综述
2.2.1阶段性团队过程理论的提出
从实践的角度来看，团队过程被视为提高团队效率的杠杆点（LePine et al.,2008）。Marks等人（2001）将团队过程界定为：团队成员之间相互依赖的行动，这些行动通过认知的、语言的以及动作的方式将输入转化为结果，这些行动以组织任务为导向，力图达到团队的整体目标。团队过程主要涉及成员与其他成员及其任务环境的互动，是成员间相互依赖地工作以利用各种资源产生有意义的结果的方式。
在对团队过程概念达成普遍共识之后，对于过程变量的选择仍制约着相关研究的发展，其主要体现在将集体效能、凝聚力、团队认知等“表现状态”（emergentstates）视为团队过程。表现状态描述的是团队的认知、动机和情感状态，而非互动过程。实质上，它们是团队经验（包括团队过程）的产物，并成为后续流程和结果的新输入。例如，凝聚力低（表现状态）的团队可能不太愿意管理现有的冲突（过程），反而可能产生额外的冲突，从而进一步降低凝聚力水平。由于表现状态的指标通常与相互作用的过程指标（例如，协调）混杂在一起，因此理清上述区别是十分有必要的。需要重复强调的是，表现状态本身并不是过程，因为它们没有描述成员交互的本质。
第三章 研究模型与假设 ....................... 19
3.1 理论基础与模型构建 .................... 19
3.1.1 高阶理论 ........................ 19
3.1.2 阶段性团队过程模型 ..................... 19
第四章 研究设计 ............................... 30
4.1 样本选择与数据来源 .............................. 30
4.2 变量的定义与测量 ....................... 30
第五章 数据分析与结果 .............................. 38
5.1 模型选择 ............................. 38
5.2 描述性统计与相关系数矩阵 ............................ 38
第五章数据分析与结果
5.1模型选择
在进行实证分析之前，本研究首先通过Hausman检验对面板数据分析所使用的模型进行判断，其步骤如下：（1）分别对模型进行固定效应和随机效应的检验，并保存结果；（2）使用Hausman检验，若p值显著，则为使用固定效应模型提供了依据，否则就应该使用随机效应模型。本研究按照上述步骤分析，结果如表5.1所示。由于以下检验的p值小于0.01，因此本文适用于固定效应模型。
第六章研究结论与讨论
6.1研究结论
本研究以阶段性团队过程理论为基础，从转换、行动和人际三个阶段出发，构建企业突破性创新的实现机制，为揭示高管团队目标导向与企业突破性创新之间的关系及机制提供了有意义的途径。具体而言，高管团队学习目标导向、绩效证明目标导向、绩效规避目标导向分别对企业突破性创新产生正向、负向和负向的影响效果；作为转换过程的创新战略决策在三维目标导向与突破性创新关系中均发挥了中介作用，作为行动过程的企业柔性管理在学习目标导向和绩效证明目标导向与突破性创新关系中发挥了中介作用，而作为人际过程的团队冲突管理不存在显著的中介效应；企业生命周期验证了转换、行动和人际三阶段的动态差异影响，即创新战略决策对突破性创新的影响效果在成长期最强，成熟期次之，衰退期最弱，企业柔性管理对突破性创新的影响效果不存在显著差异，团队冲突管理对突破性创新的影响效果成熟期最强，衰退期次之。
本研究得出
