HG公司应该大力推进生物质能发电业务，建立特许经营权的护城河。从目前国内环保企业发展的路径来看，特许经营权是生态环保产业最强的护城河，以江西省环保企业为例，根据2022年上市公司财报显示，江西仅有洪城环境进入全国环保企业的前30强，其原因在于洪城环境具有江西大部分县区的生活污水处理特许经营权，这可以保证在未来相当长一段时间内，洪城环境具有正向的、稳定的现金流。
HG公司目前最有可能在生物质能发电方面取得更多进展，因此HG公司应该大力推进该业务发展。HG公司应该开拓并提升水污染防治业务水平，重点推进工业园区的工业用水污染防治，在洪城环境的包围下，实现突破。工业园区的污水处理因为水污染元素较多，处理方式和生活污水处理方式不一样，目前江西全省有100个省级及以上的工业园区，这些园区的污水处理尚且处于跑马圈地阶段，HG公司应当加大该类业务的投入，争取构建自己新的业务护城河。
HG公司应该对稀贵金属冶炼业务需要进行梳理，尽快实现企业的稳定生产。稀贵金属冶炼业务具有金额大、周期长、成效显著的特点，是HG公司实现营收跨越的最大倚仗。HG公司应该加强对稀贵金属冶炼公司的管理，提升管理水平，增强技术储备和改造能力，尽快实现NRTS炉的改造，争取实现18万吨的产能设计。对于环保施工和喷涂施工业务，HG公司应该保持持续关注，与天然气集团公司建立战略协同，让环保施工业务取得更大进展；在喷涂施工业务方面，HG公司应该与南康区政府进一步沟通，集中家具产业园，利用生态环保要求越来越严格的法律规范，将喷涂业务全部进行整合再造，培养相关人才。
5结论
5.1研究结论
本文采用HG公司的多元化发展战略为研究样本，运用案例研究方法，探讨了多元化战略下HG公司的企业发展过程，并且结合PEST模型、SWOT模型、波士顿模型、公司治理的内部人控制和股东隧道挖掘概念为其他企业提供参考方案。基于上述分析，本文的研究结论主要有几点。
（1）环保企业的多元化战略要做到有的放矢，不能盲目采用多元化战略，尤其是与行业本身相关系数较低，本身人才储备不足、运营能力不足的行业需要谨慎涉猎。在多元化战略执行之后，需要强有力的财务支撑分析能力，要对多元化的关键节点有清晰的认识，对多元化的成败影响因素要有规避的能力，不能只管放，不管收。
（2）对于新设企业，需要有清晰的发展路径选择，在明确了发展战略之后，要谨慎选择战略发展路径。外部发展、内部发展和战略联盟的三种方式要做到优中选优，并且契合当前企业的实际，要谨慎从自身优势出发，选定合理的发展路径，从而尽可能的少走、甚至不走弯路。
（3）采用外部发展的战略发展路径是，对于并购的项目选择、时间选择需要有完备的评估体系，对于导致并购失败的原因要有直观的认识，对于决策不当、支付不匹配价款和不能很好整合的原因要能分清楚，尤其需要加强并购企业的文化融合力度，争取在并购整合上以最小的代价达到最好的融合效果。
（4）对于多元化战略导致的不同产品结构，要充分利用波士顿矩阵的分析结果，及时止损，避免损失的无限制扩大，尤其需要企业领导人的决策魄力，尤其对于瘦狗类产品，要有壮士断腕的决心，树立少输即嬴的理念。
参考文献（略）
