本文是一篇工商管理论文，本文针对Z公司绩效评价指标缺乏多方利益相关者、过于注重单一财务指标、公司绩效评价模式固定等情况，对各个利益相关者的五个维度进行分析，在绩效棱柱模型的基础上为Z公司构建出绩效评价体系，利用层次分析法等方法重点研究了适合Z公司现状的更为全面的绩效棱柱评价体系，弥补了Z公司原有绩效评价体系中诸多不足，希望能对国有高新企业绩效评价有一定帮助作用。
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
2023年全国两会政府工作报告指出，要实现高水平科技自主创新，必须走高水平科技自立自强之路，也是可持续发展的必由之路。强调高科技企业的重要性，深化高科技企业的供给侧改革制度，能够完整、准确、全面贯彻新发展理念，始终以创新、协调、绿色、开放、共享的内在统一来推动企业各方面协调发展[1]。确保科技创新成果不断丰硕，促进传统企业转型升级，利于我国在激烈的国际竞争中开辟新赛道、赢得新成就，创造新的更大奇迹。作为中国经济发展中流砥柱的国有企业，是国民经济的命脉所在，因此，如何构建完善的国有企业绩效评价体系，关乎国有企业生存和发展，是至关重要的一方面[2]。
随着改革开放的快速步伐，我国一直把制造业作为发展实体经济的重点行业，通过极大力度探索国有高新企业更加科学的绩效评价体系，建立更完善合理的绩效模型，促进工业经济平稳运行。在“互联网+”的融合发展下，支持工业互联网紧密联结，有力推动了制造业数字化和智能化，Z电子陶瓷制造企业主要从事电子陶瓷的封装、研发和生产，作为国有重要骨干企业DK集团的众多子公司之一，是国家电子工业的主力军，国家战略科技力量的重要组成部分，其绩效评价制度已经较难和先进的信息化管理相适应。企业过于注重财务指标，急于完成产能任务，忽略高耗能高污染的现状，和新发展理念的目标相违背，不利于企业保持发展的可持续性，在协同发展的目标下，要关注经济效益、社会效益、生态效益的统一，使之协同发力、形成发展的合力。Z企业自身重要的地位和亟待改进绩效评价水平的推动下，为了使企业的发展需求得到满足，构建出一套适合Z电子陶瓷制造企业的新型绩效评价体系迫在眉睫。
1.2文献综述
1.2.1国外研究现状
在国外，关于绩效评价的研究起步较早，绩效评价最先于绩效考核方式出现，在19世纪初，罗伯特·欧文最先把绩效考核引入苏格兰的管理中，被称为现代人事管理之父，其层级管理思想对苏格兰的工业发展有着卓越的影响。美国的绩效考核正式起源于1813年，并于1842年对公务员绩效评价标准进行规定。现代美国的绩效考核制度和泰勒的科学管理同步，逐步发展并取代了英国在管理制度上的地位，从而使得绩效评价走向更现代化的道路。
国外学者在绩效评价的研究上，也正在不断探索。Michael Ball（1961）认为企业中通过管理业绩，比直接用投资者经验对公司的发展更有效果[3]。M.Beer（1978）认为绩效评价系统（PMS）由研究、设计、引进和评估四个环节构成，强调发展而不是仅仅用作评价[4]。David Antonioni（1994）提出设计绩效评价，和基于客户的TQM战略兼容，以此实现全面质量实施，已经考虑到一方面利益相关者[5]。Chris Adams（2000）提出绩效棱柱模型可以在并购活动中起到非常重要的作用，使管理层提升并购活动的成功率[6]。Andy Neely（2001）提出了绩效棱柱这种新的衡量框架在实际应用中，弥补了很多传统衡量框架不足，鼓励管理者全面地考虑利益相关者的需求、相关战略、流程和能力，基本完善了绩效棱柱的主要观点[7]。
在绩效评价体系指标的选取上，Janet Mkelly，David Swindell（2002）认为在行政绩效衡量标准中公民满意度维度可以作为指标之一，通过多指标方法实现绩效衡量[8]。Najmi,Manoochehr（2012）创新了一个概念模型来回顾基于绩效棱柱模型的绩效测量系统（PMS），利于确定利益相关者指标，审查业务绩效[9]。Adianto（2014）在研究中了解绩效棱柱的积分测量，并列出每个KPI指标的优先级规模，在公司层面衡量出KPI指标的重要程度[10]。
第二章相关概念及理论基础
2.1相关概念
2.1.1绩效的涵义
绩效是业绩和效率的结合。从结果方面，绩效是一段时间内工作行为、方式及其导致的结果，最后对整体会产生一定的影响。在企业当中，绩效作为评定员工完成工作的评定方式，可以衡量出员工个人的能力水平和成长情况，是一种非常有效的反馈机制。从行动方面，绩效也是与达成既定目标所相关的行动，无论这些行动是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的[31]。在付出了行动之后，并投入了人力、物力、财力等资源，才能使得工作有所成效。
绩效既注重结果也注重行动，行为是产生绩效的主要途径，结果是产生绩效的主要体现，二者是经济管理活动的具体数据表现。绩效在企业等组织中产生，在个人身上体现，组织和个人两个角度可以同时描述对目标的实现程度，它不断分解目标，从组织目标到员工个人身上，把中长期目标分解成年度、月度甚至每日目标，企业通过年度考核、月度考核、每日日报等汇集员工的工作效率和成果，挖掘出组织和员工的问题，并及时修正改进，促进企业可持续发展和个人能力的提升。
2.1.2绩效评价的涵义
绩效评价在斯蒂芬罗宾斯的《组织行为学》中也有说明，绩效评估可以帮助管理层制定常规决策，也能确定员工培训和评估能力的方式，还可以向员工提供企业对于工作绩效的反馈[32]。赫尔曼阿吉斯认为无论是员工或者是管理者，都需要重视自身绩效评价，员工参与绩效评价过程，通过对各项指标的了解和分析，可以增加员工对组织绩效评价制度的认同感，让员工对待工作呈现良性反馈，管理者参与绩效评价过程能够提升管理的能力，设立更合理的组织目标并分解到各级部门直到个人[33]。绩效评价是企业绩效管理中的不可或缺一部分，在企业的日常经营和后续发展都是非常重要的一环。
2.2理论基础
2.2.1战略管理理论
战略管理（Strategic management）是指对一个企业或组织进行全局的、长远的发展进行资源调配做出的计划和决策。战略管理理论由伊戈尔·安索夫提出，他的成果显著，被称为“公司战略之父”，主要解决企业应采取何种行动成为计划实现的组织状况，战略管理在内外部环境的影响下，是一种适应了市场趋势的的企业管理方法[34]。战略管理理论也没有完全脱离传统战略管理理论，而是不断拓展和深化发展，更加强调在实施过程中的动态管理，强调处理更为广泛的组织问题，使得企业有能力把握危险和机遇[35]。传统战略管理理论重视对企业内部经营问题和实际资产的控制，现今的战略管理理论具有开放、市场的观念，以战略为中心，掌握更为全面的市场信息，才是战略管理的导向所在。在信息时代，每个企业面临内外部环境不同，为完成战略目标而制定的实施方案也有差异，具有非常鲜明的个性特征，所以要求企业在对顾客需求能够准确识别、对信息系统能够可靠把握，对内部经营过程能够有效整合。
一个综合的战略管理模型对于企业在竞争中获胜有非常重要的作用，为企业提供了构建绩效评价体系的基础，理论结合实践，其战略管理结果应用于绩效评价，能够充分考虑环境变化的混沌性，进行合理有效的绩评价。
第三章 Z公司绩效评价现状及问题分析 ................... 15
3.1 Z公司概况及组织架构 ............................... 15
3.1.1 公司简介和现状 .................... 15
3.1.2 公司组织框架 ................................. 15
第四章 Z公司绩效棱柱模型的构建 ................... 23
4.1 指标选取原则 ................................ 23
4.2 利益相关者的界定 .......................... 24
4.3 Z公司绩效指标的选取 ............................... 26
第五章 绩效棱柱模型在Z公司的具体应用 ..................... 40
5.1 Z公司绩效指标评价标准 ....................... 40
5.1.1 定量指标评价标准 .............................. 40
5.1.2 定性指标评价标准 ............................. 42
第五章绩效棱柱模型在Z公司的具体应用
5.1 Z公司绩效指标评价标准
通过层次分析法，确定了绩效评价指标的各项权重，应继续确定绩效评价标准，指标选取的含义不同，途径不同，指标的性质也并不相同，所以量纲单位会存在差异，需要统一的标准来处理各项指标。通过数值大小来衡量的指标较为客观，被称为定量指标，而通过调查问卷及实地考察获得的评价指标，带有一定主观性，被称为定性指标。定性指标评价绩效必须提前对指标进行标准化处理，再进行无纲量化，计算出Z该公司绩效评价综合得分。
5.1.1定量指标评价标准
Z公司通过功效系数法进行定量指标的评价，功效系数法指的是把不同度量变为同度量的方法，将绩效指标原始值划分为不同的档次标准，确认为满意值与不允许值，分别设置上限和下限，将各层指标的满意值和原始数值偏差计算出，再量化指标，根据量化后的结果对现有绩效评价。定量评价指标分为正指标和负指标，正指标数值越大企业绩效越好，如净资产收益率，负指标越小企业绩效越好，如客退客诉率[56]。
本文参照国资委发布的有关各行业的《2022企业绩效评价标准值》，该标准值依据全国国有企业有关财务数据、国家统计资料等进行客观分析，行业划分
