本文是一篇工商管理论文，笔者针对组织结构不合理的问题，建议研发部门应采用广泛应用的矩阵式的组织结构。以同时实现事业部制和职能制组织结构特征，兼顾研发效率和研发质量。让专业人员充分利用的信息传递速度加快，促使研发人员在不同职能之间互帮互助、相互激励，研发部门架构扁平化，并实现组织架构针对不同主机厂的业务矩阵化。
第1章导论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 选题背景
汽车产业被列为我国战略性支柱产业，在国民经济中具有重要地位，其产业链长，具有关联性强、就业容量大、产业影响效应强等产业特征，对经济增长有重要贡献。我国是全球最大的汽车市场之一，有着庞大的消费基础和制造能力，通过技术创新、质量提升和品牌建设，发展和壮大汽车行业可以提高我国在国际市场上的竞争力。同时汽车行业是科技创新和产业升级的重要领域，发展汽车行业可以促进相关技术的研发和应用，可以带动其他行业的升级，并推动整个国民经济的转型升级。2021年10月，我国首次将“碳达峰碳中和”写入政府工作报告，指出将在2030年二氧化碳排放量到达峰值并且于2060年通过建立绿色低碳的经济体系以及低碳高效的能源体系实现碳中和的目标，其中提到将大力发展绿色低碳产业，新能源汽车被列为战略性新兴行业。随着政策的落实和推动，我国新能源汽车高速发展，通过发展新能源汽车、智能驾驶、互联网、车联网等新技术可以推动我国汽车产业向高端化、智能化、绿色化的方向发展，因此汽车行业出现了四个发展新趋势，即电动化、智能化、网联化和共享化。
新能源汽车由于没有复杂的燃油动力总成，转而采用结构相对简单的动力电池、电控、电机驱动，技术门槛显著降低。随着制造门槛的降低，以蔚来、理想、小鹏为首的新势力主机厂借助资本优势进入整车制造领域，重点发展新能源汽车，纷纷加速将旗下新车型投放市场，使得行业竞争进入白热化。随着比亚迪、吉利等中国自主品牌以及造车新势力们的不断崛起，2023年上半年国内乘用车市场自主品牌的市场占有率首次超过了50%。为了赢得市场份额和满足消费者需求，传统汽车制造商需要不断推出符合消费者需求、富有竞争力的新的产品，并尽早将它们投放到市场上。在激烈的市场竞争下，外资汽车主机厂也在不断缩短汽车的研发周期，2023年5月，大众汽车在合肥成立了大众汽车（中国）科技有限公司，其重点目标之一就是将新产品的开发周期缩短约30%，2023年9月大众汽车宣布计划将新车的产品开发周期从54个月缩短至36个月。
1.2 研究的主要内容及方法
1.2.1 研究内容
随着国内汽车零部件行业竞争愈发激烈，企业的各方面管理也应与时俱进，但针对零部件企业的研发业务流程管理的研究仍然为数不多，因此本文以研发管理和业务再造理论为出发点，基于Y公司研发业务流程管理的问题，分析并挖掘原因，结合深度访谈的内容，并对其进行再整理、设计和改善。阐述了Y公司研发业务流程管理优化的必要性，提出了旨在提高Y公司研发效率，帮助企业提升核心竞争力，以适应快速变化的市场，Y公司研发部门基于业务流程再造的组织架构调整、流程优化、研发人员目标设定、绩效管理等方面的优化方案和措施。本文研究内容包含以下几个章节：
第一章，绪论(引言)。 主要对论文的研究背景、意义、目的，以及相关的研究内容和思想方法等内容进行了详细的介绍，并对论文的研究内容和思想方法进行了介绍，对论文的研究内容和思想方法进行了详细的阐述，对论文的研究内容和思想方法进行了全面的阐述。
第二章，对研发管理的概念和业务过程的再造理论进行了综述，并对其当前的研究状况进行了综述。
第三章，简要介绍Y公司概况，包括发展历程、发展现状及组织架构、汽车行业研发业务流程陈述、Y公司研发业务流程管理及以管理流程变更为例，对Y公司当前研发业务流程管理中的难点问题进行了举例说明。
第四章，对公司研发中层及资深工程师进行深度访谈，结合自身经验并研究研发部门内部的各类流程文件等内部资料，结合访谈的资料内容提炼总结出Y汽车零部件公司研发业务流程管理的主要问题并进行成因分析。
第五章，针对Y公司当前研发业务流程管理存在的问题，提出应以公司实际情况出发相应的解决方案，保障研发相关业务流程管理再造、强化管理沟通、组织结构优化等一系列方案。
第六章 结论与展望。 主要介绍论文的研究结论，同时也展望今后进一步改进研究。
第2章 理论基础与文献综述
2.1 相关理论基础
2.1.1 研发管理相关理论
研发即研究与开发(Research & Development，简称R&D),指的是各种研究机构、组织、企业为了获取科技、新知识，创造性地运用科学技术与新知识，或者实质性地改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动。其一般指产品、科技的研究和开发。研发活动是一种创新活动，需要创造性的工作。对于企业而言，其中研究的主要目的是为了达到获取适用于其运营的新知识以及新发现的战略追求，并且使获取的知识具有可操作性，能够对新产品的开发产生切实影响，从而使公司已由产品或新产品受益。开发的主要目的则是将研究成果应用于产品或服务上，并在企业内设计、更新、测试新的产品或服务，或者是尝试修改、优化或实施新的流程。
研发管理是企业内部管理中重要的一个环节，是企业实现创新及其研发的经济效益的基础。研发管理就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。企业自身的研发管理强度和能力也是影响企业技术创新效率的重要因素。由于当今竞争激烈，对企业而言，能够持续保持盈利对企业能够更好的发展至关重要。在这种情况下，企业的研发管理的就是以适应周围环境和以及自身的先决条件，而且所设立的研发流程可以在面对这些变化时成为重要的竞争优势来源。因此研发管理至关重要，在产品生命周期较短、技术变革速度较快的市场中，成功地将新技术推向市场而成为快速、及时的创新者，是决定公司竞争力的重要的因素。
2.2 文献综述
2.2.1 国外研究综述
无论从理论上还是从实践上看，西方国家都非常重视研发管理工作，并且卓有成效。Krishnan和Ulrich(2001)指出，产品研发管理的目标是将市场上消费者潜在需求所存在的机遇和相关技术转化为可供销售的产品，并首次对企业产品研发管理的目标进行了界定。[37]Alegre等（2006）指出，指出产品研发管理更应注重绩效管理、知识管理、创新管理、跨部门协作管理、产品研发过程中的沟通管理，同时缩短产品研发周期快速推向市场。[29]Badawy（1989）指出，许多公司在开发新技术方面取得了巨大成功，但在管理新技术，使其成为商业上成功的产品方面却并不成功。[30]Iansiti（1997）则认为企业能迅速有效地将研发成果转化为满足市场需求的产品的过程相比研发费用更为重要。[36]Rockford (2013) 指出，企业要在开发过程中提高效率，缩短开发周期，快速推进产品开发， 满足市场需求，争夺市场，必须建立跨部门、多协作的开发团队。
迈克尔·哈默和詹姆士·钱皮提出业务流程再造理论后，其对理论内涵不断研究完善，1997年其对再造进行了总结，并认为应将人的因素在内。2001 年，Hammer 提出了卓越公司应具备的九大管理理念，并于同年提出了跨公司业务流程再造的理念，认为能够采用整合上下游资源的全新商业模式的跨公司流程的设计与管理将会是胜出者。2002年，詹姆士·钱皮提出，可以通过广泛的信息技术应用，对企业间的业务流程进行重新规划，在经营业绩上实现突破性的提升。[5]除了他们二者之外，国外众多学者也对业务流程再造进行相关研究。Earl(1994)认为缺少一个成熟的、整体的可居于领导地位的业务流程再造的方法论。[35]Peppard和Rowland（1995）认为业务流程再造能够成功实施的关键因素是核心管理的优先关注、企业的战略引导、明确可量的再造目标、切实可行的实施方法、高效的核心团队、持续的资金支持、将上下游同时纳入再造的范围、理解信息技术与业务流程再造之间的关系以及注重人的因素等。[42]Kettinger（1997）等认为业务流程再造框架模型由五个因素组成，分别是流程、管理、人员、信息技术、组织，认为其目标就是获取再造后流程提供的产品和服务,并以质量、成本、客户满意度或盈利情况来衡量。
第3章 Y公司研发业务流程管理现状 .......................... 16
3.1 Y公司概况 .......................... 16
3.1.1 公司介绍及主要产品介绍 ............................ 16
3.1.2 公司发展现状 .......................... 18
第4章 Y公司研发业务流程管理问题及原因分析 ................. 28
4.1 深度访谈的设计 ............................ 28
4.1.1 深度访谈的目的和对象 ........................... 28
4.1.2 访谈对象与访谈实施 ................................. 28
第5章 Y公司研发业务流程管理优化方案 ...................... 37
5.1 研发业务流程管理优化的目标和原则 ......................... 37
5.2 基于需求出发优化研发业务流程 .......................... 38
5.3 完善绩效管理和激励机制 ....................................... 41
第5章 Y公司研
