本文是一篇工商管理论文，本文以工作重塑为中介变量，研究了授权型领导、工作重塑和情绪劳动之间的关系。
1绪论
1.1 研究背景
在如今的世界经济之中，服务业面临着愈演愈烈的市场竞争。为了提升竞争能力并在行业市场上站稳脚跟，服务企业越来越看重顾客的服务体验。作为组织的“门面”，一线员工直接与顾客进行服务交互[1]。一线员工在服务交互过程中所展现的情绪是影响顾客服务体验的关键因素。因此，服务企业普遍要求一线员工在与顾客开展服务交互的过程中展现出积极的情绪，以达到激发顾客积极情绪、提升顾客服务体验和顾客满意度的目的[2, 3]。“微笑服务”现已成为全社会认可的基本服务规范，大量研究表明一线服务员工在与顾客交互时展现适当的情绪有助于服务交付的完成[4]。Ashforth和Humphrey（1993）[5]将情绪劳动定义为员工为了展示出符合情绪展现规则的适当的情绪而采取的行为。员工常用的两种情绪劳动策略是深度表演（Deep acting）和表面表演（Surface Acting）。深度表演是指员工通过调整内在真实情绪状态来向顾客展现真实情绪，而表面表演是指员工隐藏自己内在真实情绪并展现出伪装的情绪。员工在采取深度表演和表面表演时的动机存在差异。尽管两种情绪调节策略都能满足组织的情绪展现要求，但长期的表面表演会导致员工产生强烈的不真实感并处于内在心理状态和外在行为不和谐的矛盾中[6]。Grandey（2015）[7]指出深度表演较表面表演更有利于员工的情绪展现和顾客满意度的提升。一线员工的情绪劳动策略选择问题已经成为学者们和服务企业管理者们共同关注的问题。研究员工情绪劳动不仅能够帮助企业解决顾客服务体验的提升问题，还会对解决员工的心理健康问题和改善员工福祉有所帮助[8]。
为了更好地约束或控制员工的情绪展现，服务企业也曾试图利用服务脚本化等方式来规范服务交互过程，但其效果并不理想，员工的情绪劳动策略选择问题依然是服务企业亟待解决的问题。虽然已经有不少研究开始关注服务交互过程中一线员工情绪劳动，但鉴于服务交互过程的动态性和复杂性，员工采取何种情绪劳动策略（深度表演VS表面表演）主要取决于其自由裁量权[1]。因此，从一线员工的自身资源和动机视角去探究其情绪劳动的前因就成为一个关乎顾客体验、员工健康和服务绩效的具有重要现实意义的话题。
1.2 研究问题与研究意义
1.2.1 研究问题
本研究围绕工作重塑理论和情绪劳动理论上的空白和服务企业管理实践中的困惑，旨在回答以下几个研究问题：
（1）在服务交互场景中，员工需要时刻保持“微笑服务”以提升顾客的服务体验。此时，授权型领导是否会影响以及如何影响一线员工的情绪劳动？
（2）员工的工作重塑已经被发现能够驱动员工的其他主动性行为（比如组织公民行为和员工创新行为）。本文想探究的第二个问题是一线员工的工作重塑是否会影响他们的情绪劳动？
（3）在探究前面所提及的两个核心问题的基础上，本文要解决的第三个研究问题是：员工的工作重塑是否会中介授权型领导与员工情绪劳动之间的关系以及工作重塑的不同维度之间的中介效应是否存在差异？
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
首先，本研究探究了授权型领导对一线员工情绪劳动的影响，丰富了一线员工情绪劳动的前置影响因素方面的研究。以往针对情绪劳动的前因研究主要聚焦于员工的个人因素，而组织方面影响员工情绪劳动的相关前因研究尚不充分。虽然已经有部分研究关注了领导风格与员工情绪劳动之间的关系，但是很少有研究关注授权型领导如何激发跨界员工的情绪劳动。因此，本研究有助于加深对一线员工的情绪劳动的影响因素的理解，从而拓展情绪劳动理论。
其次，本研究也拓展了授权型领导的影响后果方面的研究。学术界关于授权型领导与员工主动性行为之间关系的研究正处于发展阶段。现有关于授权型领导对员工主动性行为的研究，其研究重点主要集中在组织公民行为和建言行为等方面。本研究将研究重点放在服务企业一线员工的工作重塑和情绪劳动，拓展了授权型领导的影响结果方面的研究。
最后，本研究丰富了工作重塑理论，推动了员工工作重塑的研究进展。本研究对授权型领导与服务企业一线员工的工作重塑之间关系的探究有助于进一步了解在中国情境下授权型领导对员工工作重塑的具体影响。此外，本研究对员工工作重塑进行了维度划分，探究了工作重塑的不同维度在授权型领导影响员工情绪劳动过程中的作用。这不仅有助于打开授权型领导对服务企业一线员工的情绪劳动的影响机制，还利于丰富工作重塑的现有研究，拓宽工作重塑的影响效应的研究，加深对工作重塑相关理论的理解。
2 文献综述
2.1 授权型领导
2.1.1 授权型领导的概念
随着管理技术和信息化技术持续发展，为了让组织管理变得更加灵活高效，扁平化已成为组织结构变革的重要方向。组织结构的扁平化伴随着下属的工作责任的扩大化和工作内容复杂化。上述现实问题都在不断地向领导者角色发起挑战，让最了解市场信息的员工参与到决策中俨然已成为领导者面临的一种现实需求。无论是为了提升组织管理的灵活性，还是为了提升员工对工作的热情和任务自主性，领导者将权力更多地分享给下属已经逐渐成为企业中的普遍现象。授权型领导（Empowering leadership）被定义为旨在将自主权和责任分配给下属或团队的一组特定的领导行为，其目的在于增强员工的内部动机并确保工作的高效完成[9]。授权型领导进一步被划分为四个维度：增加工作的意义、表达对员工高绩效的信心、鼓励员工参与决策和提供自主权[9, 22]。
虽然授权型领导和变革型领导都涉及领导者权力的分享[28]，但是授权型领导也具有变革型领导所不具备的方面。变革型领导是指领导者通过描绘组织理想的未来、建立与员工之间的信任、激发员工的创造力等潜能和表达对员工的个性化关怀的一组领导行为，使员工认识到自身工作任务的重要意义并愿意为组织的利益而舍弃个人利益，最终取得超过原有期望的绩效[29]。授权型领导则更倾向于发展员工自身能力，也就是更多地关注员工做好“你自己”并完成任务，而变革型领导可能更倾向于让员工做好“我们自己”[10]。此外，从维度划分来看，授权型领导比较关注员工自主权的提升和参与决策的程度[22]，这些重要方面却并不属于变革型领导的范畴。
2.2 工作重塑
2.2.1 工作重塑的概念
工作重塑（Job crafting）来源于工作设计理论，但又跟传统的工作设计有着本质上的差别。传统的工作设计是自上而下的，并假设员工的工作经验主要由外部工作特征来决定，它主要由组织主导[52]。不同于传统的工作设计，工作重塑主要涉及员工为了应对工作中的各种挑战而做出的积极的自我改变，并因此而赋予工作更加丰富的意义[53]。工作重塑属于员工自发地进行改变的行为，这意味着个体能够根据自身特性对工作进行定制化设计。
Wrzesniewski和Dutton（2001）[54]开创性地提出了工作重塑的定义，认为工作重塑是指员工积极地改变工作相关的任务的数量和类型、工作中的关系边界以及工作的认知边界的行为。基于角色视角提出的工作重塑关注员工进行工作设计的动机，并指出员工进行工作重塑的目的之一是提升他们的工作意义和从工作中获得的认同[55]。需要注意，Wrzeniewski 和 Dutton（2001）[54]曾经指出工作重塑是一种“日常”的行为。但是部分学者后续指出员工改变认知边界（例如员工改变对工作的看法）更多地集中于内在自我，不仅其界定难度较大，而且很可能不会每天发生[11]。因此，为了更好地捕捉到工作特征的“日常”变化，部分学者从资源视角出发，利用工作要求—资源模型在更一般的层面上重新构建了工作重塑的概念[56, 57]。
3 假设提出 ....................... 25
3.1 理论基础 .............................. 25
3.1.1 资源保存理论 ............................ 25
3.1.2 自我决定理论 ............................... 25
4 研究设计 .................................. 37
4.1 变量测量 .............................. 37
4.1.1 授权型领导 ............................... 37
4.1.2 工作重塑 ............................... 38
5 实证分析与假设检验 ........................... 45
5.1 量表和变量的描述性统计分析 ......................... 45
5.1.1 量表的描述性统计分析 ............................ 45
5.1.2 变量的描述性统计分析 ................................. 46
5 实证分析与假设检验
5.1 量表和变量的描述性统计分析
5.1.1 量表的描述性统计分析
为了解研究对象在量表变量上的得分情况，本研究对授权型领导、工作重塑和情绪劳动量表各题项进行描述性统计分析，详见表5-1。
6 讨论
6.1 研究结论
鉴于现有关于领导风格对员工态度和行为的影响研究主要关注的是组织内部员工，目前关注授权型领导对“跨界”员工的行为的影响研究较少。加之，授权型领导对一线员工情绪劳动的影响目前很少有人关注。因此，基于COR理论和SDT理论，本文以工作重塑为中介变量，研究了授权型领导、工作重塑和情绪劳动之间的关系。
基于1040份中国服务业一线员工的有效调查数据，本研究采用层级回归法和Bootstrap检验法，以验证授权型领导、
