本文是一篇工商管理论文，本文以 A 水务集团为例，简要介绍其基本概况及全面预算管理现状，提出 A 水务集团全面预算管理中存在的问题并对其产生的原因进行分析，如集团战略目标与预算管理指标缺乏有效连接，导致集团战略目标难以落地；实际预算管理中过于重视经营性指标，预算管理过于偏重财务预算考核；集团在预算执行控制中缺乏对下属子公司管理活动进行有效控制，忽视预算执行情况与预算管理指标的差异分析；预算考核范围不全面，未将现金预算、固定资产投资等纳入预算考核范围。
第一章 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究背景
我国是一个水资源贫乏且水资源地区分布不均匀的国家，按照国际标准我国属于中度缺水国家。我国供水行业还处在逐步向市场化发展的进程中，县级以上人民政府物价部门对供水价格调整实行听证会制度。为了提高居民对水资源的保护意识，发挥供水价格的政策调控作用，我国部分地区已对工商业用水实施超额累进加价制度并且对居民生活用水采用阶梯价格制度。随着水资源的短缺加剧和水价调节机制效应叠加，水资源作为“稀缺资源”将会导致水价呈上行趋势，水价上行对供水企业而言显然是一种利好。然而水价呈上升趋势的同时，伴随着我国对城乡居民供水水质标准要求的逐步提高，按照《水十条》相关环保法律规定，到 2020 年地级市及以上城市集中式饮用水水源水质达到或优于 III 类比例总体高于 93%，到 2017 年底重点湖泊、重点水库、近岸海域等相关区域城镇污水处理排放标准达到一级 A。由于我国环境保护相关法规不断完善并且对居民供水水质及城镇污水排放标准要求不断提升，将直接导致供水企业相应配套管网以及水厂改造等资本性支出加大，供水企业投资回收期加长。近年来供水企业普遍面临提质增效、技术升级压力，外部环境地变化给供水企业带来了契机并伴随着挑战。
供水企业作为国民经济中最核心的公共事业单位之一，无论是企业生产还是居民日常生活都离不开供水。伴随着我国城镇化的加快、乡村振兴的实施，供水企业的作用也变得越来越重要，目前供水企业已实现城市建设到哪里，水管网就铺设到哪里。随着我国供水市场放开，目前我国供水、环保相关法律法规不断完善，政府对供水价格、环保低碳监督管理逐步强化，供水产业投资与运营管理主体多元化、合作模式不断创新，供水行业投资与运营管理逐渐进入市场化的良好局面。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
预算管理起源于英国，并在美国得以快速发展，伴随着市场经济发展，预算管理理论研究取得长足进步。从理论研究上预算管理与其他管理学学科均有一定的契合，预算管理与战略管理相结合之后就有“战略预算”相关研究；预算管理与运营管理相结合之后就有“预算控制”相关研究；预算管理与绩效管理相结合，就有“绩效预算”相关研究。目前世界 500 强企业 100%都在实施全面预算管理，在西方中小企业甚至是小微企业，也有 80%以上在使用预算管理，预算管理在实践应用方面取得长足进步。伴随着全面预算管理理论研究的深入与预算管理实践的广泛应用，全面预算管理理论研究与实践应用方面均取得不断进步。
1.理论研究方面
20 世纪 20 年代格伦.A.威尔完善了全面预算理论，他认为全面预算管理是企业根据当前经营状况，对今后一段时期合理预测。此时预算管理只是一种辅助的管理工具，这一期间预算管理编制方法较为简单，其主要作用是对企业成本、管理费用的控制。
20 世纪 50 年代企业通过预算控制手段实现降本增效，开始更加关注资本预算，企业开始应用现金流量贴现方法，计算货币时间价值。20 世纪 70 年代零基预算在西方国家企业中得到逐步推广，它的对于企业预算管理中费用管控提出新的思考，至今零基预算方法仍是企业及其他组织费用管控的有力工具。
Robert Kaplan 和 David Norton(1992)发表《平衡计分卡：驱动业绩的指标》的文章，首次提出平衡计分卡这一概念，平衡计分卡突破了以单一维度的财务指标衡量职业经理人业绩的局限性。平衡计分卡从财务层面、客户层面、内部流程层面及学习与成长层面四个方面进行全方位考核企业目标与绩效。平衡计分卡成为超越财务考核的全方位的绩效评价工具，主要通过改良绩效评价方式，以平衡考核企业各个层次的管理维度。随着平衡计分卡这一理论的逐步推广，逐渐改变了西方国家企业以传统财务指标对职业经理进行考核评价的方式。
第二章 全面预算管理相关理论概述
2.1 全面预算管理相关概述
2.1.1 全面预算管理概念
全面预算管理是企业中内部管理控制方法，综合体现企业一定时期内的生产经营目标和行动计划的管理体系。全面预算管理主要内容：预算目标、预算编制、预算控制执行、考核评价。全面预算管理作为现代企业财务管理中普遍应用的管理工具，其功能已由原来的组织计划、协调生产，逐步发展到具有前期谋划、事中控制、绩效考评综合功能并落实企业战略目标的管理工具，因此预算管理在企业管理中处于核心地位。
集团公司全面预算管理主要流程：集团公司将集团战略分解为集团中长期规划，再将集团中长期规划分解为各子公司年度预算目标，将各子公司年度预算分解为业务预算、投资预算、财务预算。集团通过各子公司进行全面考评并进行正向激励，最终实现集团战略目标的落地。
2.2 战略管理相关理论
本文以 A 水务集团为研究对象，在介绍战略管理相关概念时先介绍集团战略基本概念。集团战略是按照集团公司发展的规律并充分了解公司所涉及的各个业务板块的行业特点基础之上，为了引导各业务板块追求集团规模、范围、效益最大效应，而制定的一整套管理框架。在集团公司里应该是先有集团战略，之后才有子公司战略，甚至可以说子公司无权制定战略，它一定是集团公司战略的分解的结果。集团公司在经营管理方面需要关注运营与效率，在中长期发展方面必然要制定相适应的集团战略。A 水务集团以供水业务为主业，对下属供水公司实行集团统一化管理。A 水务集团将供水业务战略目标，并匹配相适应的战略，将战略目标分解为各供水子公司预算指标，引导各子公司完成相应指标，进而完成集团战略目标。
迈克尔·波特提出成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本竞争战略。企业需要根据内外部环境的变化、自身行业和产品特点，为形成自身核心竞争能力而选择适合企业发展的竞争战略。丰田汽车、沃尔玛等公司均采用成本领先战略，成本领先战略的企业让客户感受到“物美价廉”的购物体验，他们提供的产品不仅具有价格优势并且品质良好，因为单纯的低价并不足以形成竞争优势。奔驰、英特尔等公司均采取差异化战略，采用这种战略的公司强调产品或服务创新、领先，针对前卫客户群体愿意为新产品或服务支付更高价格，公司可以对早期使用者定出高价。集中化战略指企业对特定客户、市场采用成本领先或者产品差异化战略来获得竞争优势的战略。
第三章 A 水务集团概况及全面预算管理现状 ......................... 17
3.1 A 水务集团概况 ................................ 17
3.2 A 水务集团全面预算管理现状 ................................. 18
第四章 A 水务集团全面预算存在的问题及原因分析 .................................. 25
4.1 A 水务集团全面预算管理存在的问题 ................................ 25
4.1.1 战略目标与预算管理未能有效衔接 ............................. 25
4.1.2 预算编制方法缺乏科学性 .............................. 26
第五章 A 水务集团全面预算的改进建议 ........................ 34
5.1 构建以战略目标为导向全面预算管理 .............................. 34
5.1.1 选择恰当的战略 ................................. 34
5.1.2 优化战略目标资源配置机制 ........................... 35
第五章 A 水务集团全面预算的改进建议
5.1 构建以战略目标为导向全面预算管理
5.1.1 选择恰当的战略
A 水务集团愿景：努力打造不断进取的最优服务型大企业集团，我们坚持以水务作为载体，以最优服务为企业创造价值、业绩，以最优服务促进人与水和谐发展，做好水务的文章，弘扬水务的精神，光大水务的文化。通过对企业愿景及前文对 A 水务集团战略目标的分析，梳理出 A 水务集团战略目标：一、A 水务集团继续专注于供水行业，坚持以供水业务为核心。二、A 水务集团将城乡供水一体化、供排水一体化作为供水业务两翼，拓展直饮水等高附加值业务，改变过去以城区供水为主的业务模式。三、为顾客提供优质服务，为股东创造效益，实现企业、股东与客户互利共赢。
在明确 A 水务集团战略目标后，通过 SWOT 矩阵分析匹配 A 水务集团相适应的总体战略。然后通过战略地图分析四
