本文是一篇工商管理论文，本论文以G银行信用卡中心的实际情况为案例，整合相关的管理会计工具，从预算模型、预算流程等一系列方面研究如何提升企业全面预算管理水平。本论文主要是通过在流程方面，利用平衡计分卡和KPI将战略规划与业绩评价相联结，全面实施以战略为导向的预算管理；在预算模型方面，运用作业预算来实施多维度预算，提升项目预算管理，充分发挥全面预算管理在实现企业战略目标、提升企业经营管理能力和核心竞争力方面的举足轻重的作用。
第1章绪论
1.1研究背景
随着中国金融业改革浪潮的此起彼伏，国有银行的股份制改造和上市进程的不断推进，中国的金酷业改革取得了巨大的成功，从而导致各家商业银行之间的竞争越来越激烈。信用卡业务已成为各家银行中新增的至关重要的利润增长方向。因此，各家银行都开始高度重视信用卡业务的发展和壮大，并将其作为业务体系中非常重要得一环，由此导致中国信用卡业务在近几年得到了史无前例的迅猛发展。
实施全面预算管理有助于各银行信用卡中心对各项经济活动的各个经营流程进行有计划的控制和管理，有助于优化资源配畳，更好地提升经营绩效，是企业实现战略目标和内控管理的重要工具，也是企业防范各类运营风险、应对危机的不可或缺的法宝。
G银行信用卡中心已建立起了全面预算管理模式：
（1）通过对业务进行梳理，分产品、业务、各地分中心、条线等维度进行数据构建，使财务计划和战略管理工作更加规范化、体系化、精细化。
（2）将全面预算从预测编制、分析到执行控制、改进和提高的闭环管理模式与预算过程进行相互整合，构建起相对全面的预算体系。
（3）不断改善人工预算编制过程中在数据汇总、版本控制、人员协调、预算执行分析等方面遇到的问题和难点，支持多维度、多层级、大规模的预算编制工作，大大提高了预算编制的质量和效率。
（4）搭建与公司业务架构相适应的底层元数据和系统性数据架构，构建一套开放、灵活的预算系统，以满足业务快速发展的需要。
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1.2研究目的与意义
本论文以G银行信用卡中心的实际情况为案例，整合相关的管理会计工具，从预算模型、预算流程等一系列方面研究如何提升企业全面预算管理水平。本论文主要是通过在流程方面，利用平衡计分卡和KPI将战略规划与业绩评价相联结，全面实施以战略为导向的预算管理；在预算模型方面，运用作业预算来实施多维度预算，提升项目预算管理，充分发挥全面预算管理在实现企业战略目标、提升企业经营管理能力和核心竞争力方面的举足轻重的作用。
1）平衡记分卡的引入彻底改变了以往企业只关注财务指标考核体系的一系列缺陷。因为如果仅仅关注财务指标会使企业为了实现一些短期行为而牺牲长远利益，比如客户关系的开拓和维护、对员工的培养和开发等。平衡记分卡方法本身最大的优点在于：它从企业的财务、客户、业务管理和人员的培养和开发这四个方面来建立衡量体系。这四个方面是相互联系、相互影响、不可分割的。其中客户、业务管理和人员相关指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
2）关键绩效指标是指通过对组织内部各个流程的输入端以及输出端的几个关键参数分别进行设置、取样、计算和分析，从而用来衡量流程绩效的一种目标式的量化管理工具，通过把企业的战略目标分解成可操作的工作目标的一种管理王具，是企业经营、绩效管理的依据和基础.KPI可以使总部领导明确各部门业绩和经营指标，同时使各部门主管更加明确部门的主要岗位责任，并以此为基础，明确部门内部人员的业绩考核指标。建立起明确的切实可行的KPI指标，是做好绩效管理的核心。关键绩效指标是用于衡量人员工作绩效的具体量化指标，是绩效管理中最重要的组成部分。
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第2章全面预算管理理论综述
2.1全面预算管理理论
2.1.1全面预算
全面预算是在企业战略目标的方向指导下，通过对企业的经营现状及经营环境的综合评估之后，对企业未来的一段时间（1年或一个既定的期间）的经营活动（如研发预算、管理费用预算、销售预算、人员编制预算等）和财务的相关预算（如预测收入和费用、预测利润表、资金预算和现金流规划、预测资产负债表等）。
全面预算要坚持＂三全＂的原则：全方位指的是确保企业整体经营的方方面面活动都纳入到预算体系中；全过程指的是各项经营活动的事前、事中、事后各期的具体事项都要纳入到预算体系中；全员参与指的是确保预算的编制和后期的实施，是由各个部门、科室、岗位、各级人员共同努力和参与的。只有这样，才能编制一个和企业经营息息相关、切实可行的预算。
2.1.2全面预算管理
全面预算管理，是利用预算的编制和实施，对企业内各个部门、单位的各项财务类以及非财务类的资源进行有效的分配、控制及后期的考核和总结，有利于对企业和组织进行全面的协调和管理，监控战略和经营目标的实施进度，控制各项开支和经营计划，预测企业的现金流量和利润等财务数据，从而实现企业既定的战略目标和经营目标。
2.1.3全面预算管理的目的
预算管理是新时期对公司管理的客观要求，随着经营环境的变化，企业规模的扩大，企业为了把握和了解信息，及时调整经营策略和方向，以及对各个部门等进行有效的监控和管理，必须实行全面预算管理。
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2.2关键绩效指标法理论
关键绩效指标法通过对组织的整体战略进行层层分解，落实为一套客观的，易实现的和可度量的指标体系，从而客服战略目标的难落地、操作性差等问题。同时关键绩效指标法将战略在公司各个层面进行系统分解，将公司级的KPI分解到子公司，子公司再分解到部门，部门再分解到各个职位和个人，如此一来员工成为整体战略执行的组成部分，滿保了组织战略得有效执行和全面实施。
关键绩效指标法最直接的作用就是作为业绩评估和考核的工具，通过在指标设计的时候引入財务指标和非财务指标，有效的解决了传统财务指掠作为唯一得考核标准时所带来的短视和不公平问题。同时，关键绩效指标法使得组织整体、各子公司、各部门、员工个人的绩效评估完全量化，使得业绩评估更加透明和客观，避免了业绩评估以前遇到的过于主观和难以有效激励的问题。
关键绩效指标法是全面预算管理的一个非常重要的工具，关键绩效指标法将战略目标和预算实现全面连接，为预算的编制提供了清晰可执行的预算目标和详尽镇密的预算基础，有效的解决了过往存在的预算和战略相偏离，预算编制缺乏企业经营实际基础数据及预算目标偏向于财务目标等一系列问题。通过关键绩效指标法确定全面预算管理的目标，并将其所确定的行动方向和汁划作为预算编制的基础，通过将实现战略和经营目标所需要的人员、设备、资源、以及所需要最终达成的财务目标等一系列目标的整合，最终实现全面预算的编制。
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第3章G银行信用卡中心全面预算管理现状及问题分析..............14
3.1G银行信用卡中心简介..............14
3.1.1G银行信用卡业务规模............14
第4章构建新型的针对G银行信用卡中心的全面预算管理体系..............22
4.1全面预算管理体系设计的原则...........22
4.2全面预算管理组织结构和管理流程的设计...............22
第5章全面预算管理的实施方法、操作步骤...........28
5.1关键业务目掠的确定..............28
5.2卡中心整体KPI的确定...............29
第5章全面预算管理的实施方法、操作步骤
5.1关键业务目标的确定
卡中心首先会根据战略和总行经营要求，确定关键的业务规模指标（新増和存量卡量，消费、循环、分期等各项交易，贷款存量和新増等）：新发卡量、新增户数、累计流通卡量、累计流通户数、消费金额（含网上）、预借现金、总交易金额、分期成交金额、期末贷款余额等。
财务部和战略规划部基于自上而下的任务分解，再通过业务部门自下而上的预测计算，通过结合评估各项预算模型、假设以及内外部市场和经营现状分析，最终确定关键业务目标，如表5.1：
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第6章全面预算管理方法的应用分析和总结
本文主要工作是根据G银行信用卡中心的实际情况和目前预算管理方面存在的问题，从预算组织架构、预算流程完善、预算模型设计、预算整体系统搭建等方方面面提出全面预算管理体系：运用关键绩效指标量化分解信用卡中心战略和经营要求，再通过层层分解以及相对应的年度、月度预算，使得战略目标和财务指标、非财务指标相结合，完成资源配置和业务考核等目标；通过多维度的作业预算管理，提高预算精确程度，同时确保了战略目标的有效性和相对较全面的覆盖。
全面预算管理是企业经营管理的庞大和系统性的工程，对企业管理制度的完善有着重要的作用，在企业内的具体应用实践还是存在很多的问题值得我们去探索、发现和完善。由于本人知识水平所限，本文对全面预算管理、关键绩效指标、作业预算理论等研究，更
