本文是一篇工商管理论文，本文的主要内容：绩效的理论知识研究；CR公司的经营状况分析；中层管理者绩效的管理制度及实施情况；存在的不足、改进思路；中层干部绩效管理体系的研究与设计。
第1章绪论
1.1选题背景及意义
随着现代管理理论的不断发展，企业的管理水平得到了不断的提高，绩效管理作为企业价值管理的重要环节，是企业价值评判的标准，越来越多的企业开始重视绩效管理。各企业纷纷将绩效考核机制引入，并结合自身需求加开发和应用。
CR公司是国内一家大型的家电制造企业，公司凭借领先的技术和卓越品质的产品，经营业绩一直在行业内处于领先地位，并保持稳健的发展态势。在管理方面，公司是较早引入绩效管理机制的国内企业之一，公司从起初业务特征单一化明显、规模较小、工厂集中，人力资源及绩效管理趋于比较粗放的管理，随着业务板块的拓展、规模扩大、工厂分散，其人力资源管理模式向政策指导型转变，并不断深入细化，经多年的不断修善，逐步形成自成系统的绩效管理模式和制度体系，实施以公司经营目标制定工作计划和标准，并根据考评的结果进行相应奖惩的绩效管理模式。
深入分析公司经营情况，及其绩效管理制度的制定和实施现状，发现其绩效管理工作存在很多不够完善的地方，未能与公司整体经营目标和长远发展规划充分地衔接，对促进公司经营目标的实现和管理提升方面的效果不明显，在绩效管理的方式方法上还存在一些亟需改进的方面。如要保证公司的长期持续发展，须就绩效管理问题积极研究相关解决方案，本文就重点的几个问题提出一些改进的建议。
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1.2研究内容和技术路线
本文的主要内容：绩效的理论知识研究；CR公司的经营状况分析；中层管理者绩效的管理制度及实施情况；存在的不足、改进思路；中层干部绩效管理体系的研究与设计。
（1）国内外有关绩效管理的理论、知识简述
（2）CR公司的基本情况、经营发展的现状，今后发展中需重点关注的方面
（3）公司中层干部绩效的管理制度及实际开展的情况
（4）总结分析CR公司中层干部绩效的管理中主要不足、改善的思路
（５）对CR公司中层干部的绩效的管理体系进行设计改进
本文的技术路线图：
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第2章CR公司经营情况介绍
2.1公司简要情况
CR公司是一家国有控股制造业公司，成立于1993年，主要为消费者提供各类家用电器类产品。公司成信经营为经营理念，坚持以顾客需求及社会责任导向的质量要求，以＂追求完美质量，创造舒适环境＂为企业使命。
公司的主要产品为各类家用电器类产品，目前业务遍及海内外。自主研发的多项国际领先技术和产品，打破了国外技术垄断，引领电器产品的技术革新，获得过＂国家创新型企业＂、＂知识产权示范单位＂等荣誉。
在公司创业初期，经济环境巨变，家电市场竞争激烈，为在残酷的市场环境中站立脚跟，公司整合资源，将权力主要集中在较高的管理层，实现企业运作的高度统一。根据内外环境的变化，公司不断重构与优化组织构架，以支撑高层的决策力和基层的执行力，提升企业的运作效率。公司实行决策层、职能部门（制造分厂）/子公司、业务科室三级管理，扁平化的组织层级保证内部沟通协调的高效率。而公司的经营规划权、财务控制权、管理人员调配权等权利一直保持集中在高层，以高层领导组成的决策中也对各部门单位的年度规划、制度建设、重大决策、人事调配等进行管控。同时公司订立了绩效管理制度和管理标准，对各部门单位及其管理干部管理过程和结果进行考核。
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2.2公司的组织结构及相关职能
发展至今，公司共设立了32个部门，管理层共有10位高层领导，负责分管不同的部门单位。每个部门单位各聘任1-3名部门领导（即中层管理干部），负责部门相关管理工作。各部门单位的分工相互独立，有保持互相协作，按照系统归类，这32个部门可以划分为技术系统，生产系统，职能系统、销售系统和子分公司。
技术系统包含的部门：技术一部、二部、三部、试制工艺部和检测部。技术系统相关单位的以及的基本职责是负责产品的研究、开发、设计化及产品的技术服务工作；研究、引进技术含量高的产品技术，采取先进独特的设计手段，对新产品的年度开发计划进行制定，对老产品的技术进行改造和规划。采用先进技术和方法，提升产品设计质量。负责对产品的设计工艺、生产工艺进行规划、制定、设计、确认、监控和考核，提高公司产品工艺水平。
生产系统包含自动化生产部、生产一分厂、二分厂、王分厂、配套一厂、配套二厂、配套三厂。生产系统相关单位的涉及的基本职责是根据销售需要，制定生产计划，并通过合理调度，完成生产任务。根据产品产销计划，进行年度生产规划与部署，实现均衡生产，满足销售需求。
职能系统包含的部门：培训部、行政部、安全管理部、质量管理部、人力资源部、监督管理部、审计部、法务部、财务部、采购部、设备部。职能系统涉及的单位涵盖面比较广，达里就列举介绍一下监督管理部的基本职能。
监督管理部负责根据公司管理体系运行及管理改善工作的需要，通过逐步引入并不断完善有关管理体系的架构，制定公司各种规章制度，并对各职能单位体系制度执行情况的监督，推进各单位提升管理工作水平，保证公司各项管理良好运行。拟定经营规划，督促和检查各部门的工作。
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第3章CR公司中层干部绩效的管理情况分析.............14
3.1公司中层管理干部情况.............14
3.2中层管理干部绩效考评情况..............14
第4章中层干部绩效的管理中的主要不足及改进思路...........24
4.1战略管理及目标分解方面.............24
考核指标方面.............26
第5章CR公司中层的管理者绩效的管理体系设计.........33
5.1设计思路...........33
5.2绩效评估指标构建.............34
第5章CR公司中层的管理者绩效的管理体系设计
5.1设计思路
绩效管理体系紧扣公司发展战略，通过战略分驛及经营目标的分解，形成覆盖公司、高管、中层管理干部及各岗位自上而下的全面绩效考核及评价系统。
各单位部门及中层管理人员绩效管理的体系设计可分为四大步骤：
1）战略分解
对公司规划及高层的想法进行充分的调研论证和明确，借助于战韓分解工具将年度经营目标、高层的主要思路与关注点转化为具体的行动措施，以此作为全公司绩效指标体系的源头。
2）绩效评估指标构建
运用战略地图、鱼骨图等工具，从公司年度经营管理的关键工作中提取公司层面的绩效评价指标，并将公司层面的指标和目标自上而下层层分解到高管、部门、中层干部、员工，使公司内部上下一心，步调一致，为实现共同目标而努力。
3）完善绩效管理制度
完善公司、高管、部门及中层管理干部绩效考核表及绩效管理制度、流程，明确考核评价的方法及评价主体，确定考核结果如何与绩效工资、年终奖金及干部的任用选拔进行有效对接。
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结论
拥有高效的绩效管理，能促使公司的战略目标的成功达成。绩效应该是内部管理的核心控制环节。根据战略目标制定详细的计划，并分解落实到各个部门，战略计划的实施需要与各部门绩效结合起来，各部门的工作方向与大目标保持一致，承担起各自的责任，促使企业实现长久发展的目标。
要使公司的绩效得到从比较全面的发展，要从系统的角度来考虑绩效管理的问题。同时必须联系到企业的实际，找到公司存在问题和影响成功的关键要素。CR公司对于绩效管理的研究还不是很深入，尤其是关键绩效指标体系的构建还处于较为初级的阶段。
公司的中层干部是核心人员，他们的绩效直接反应了公司的经营水平。本文对在对国内外绩效的有关知识理论进行概述的基础上，对CR公司的实际经营状况、主要问题和中层干部的绩效进行研究。查找问题和不足，并提出解决问题的思路，同时结合CR公司的特点进行绩效管理制度的设计方法研究，对其中层管理干部绩效管理体系重新进行设计。
参考文献（略）
