本文是一篇MBA论文，本文选取了X公司作为研究对象，采用了理论研究与实践研究相结合的方法，探究X公司的集团管控存在的核心问题和解决方案。
第1章 绪论
1.1 选题背景
随着中国经济增速的放缓和产业结构的调整，中国企业为了适应新的变化，已经从重视发展规模加快向重视发展质量的转变，尤其对于已经发展到一定规模的企业集团，更是不断的探索着如何通过业务组合、法人治理、管控模式、内部协同、风险控制等管理举措，来持续的提升企业的价值创造能力，为企业的长期健康发展保驾护航。因此，集团管控成为越来越多的企业集团在不同发展时期研究和实践的课题。
X公司是国内一家长期以来专注于锂离子电池的研发设计、生产及销售的企业，在消费类锂电池领域已经发展成为行业内的领军企业，近年来，公司加快了以锂电池为主线的相关多元化战略，在智能终端产品、汽车电池及动力总成、储能电池系统解决方案及能源互联网等领域进行了布局，同时，公司高层意识到靠原有的管理和运营模式已经不能满足业务发展的需要，公司不仅需要在战略、产品、运营上进行创新，更需要在管理上创新，以产生一种难以被模仿的竞争优势，因此，X公司正式启动了集团管控优化项目，通过管理变革保障战略目标的实现。本人作为核心成员全程参与到项目各阶段当中，希望能借此机会为X公司的集团管控优化提供可实施的建议。
1.2 研究意义
对X公司战略升级背景下的集团管控进行研究和探索，其理论意义在于可以对X公司的管理变革提供理论框架支撑，为变革路径设计提供新的视角，同时也提升了X公司的企业管理水平；基于实践意义，一方面对X公司的集团管控落地提供关键控制点的指导，包括总部职责与定位、集团高层次组织架构设置、核心业务流程、总部与下属业务权限划分等；另一方面为同样身处战略转型阶段的其他企业提供集团管控实践的案例借鉴。
集团管控的概念和研究起源于西方，Ouchi在《组织结构与组织控制的关系》（1977）研究报告中指出，母子公司的管理控制方法一般分为三大类型，即官僚式控制、市场式控制和团体式控制。官僚多控制是一种集权模式，市场式控制是分权模式，团队式控制介于两者之间。美国管理学家Vancil从1979年开始就对集团管理进行了系统研究，他认为集团公司对所辖各子公司的控制，可依据集团总部授予各子公司自主性的大小而划分出不同的型态（模式），分为高自主性及低自主性两种。迈克尔.古德尔在《战略与风格》（1987）一书中专门阐述了企业集团从规划影响及控制影响两层面，定义出集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司、财务控制等八种集团控制型态，后经演变形成了“集团管控三分法” 基础理论。Hill在《公司控制类型》（1988）一书中，将集团公司控制型态定义为集团公司总部与各事业部之间的关系形态，用作业控制维度、市场控制维度、战略控制维度三个维度来界定它们之间的关系。Hennart（1991）基于交易成本的相关理论，将企业的管控分为层级管控、人员聘用和社会化控制、价格控制。Robert Anthony（1998）研究认为管理控制是一个过程，在这个过程中通过管理企业各个成员进而促使其完成组织战略目标。Shahid Ansari（2004）在其研究中提出管理控制体系是由组织结构、流程和协调的配置系统所组成的，其目的是为了降低潜在风险，最终能够高效完成组织战略目标。Malmi和Brown（2008）研究认为管理控制是包含了管控手段以及管控体系的一整套系统，由规划、控制体系、回报与补偿、行政管理和文化管理组成，管理者可以通过这套系统对员工的行为进行引导，从而可以使个体行为与组织目标达成一致。
第2章 相关概念及理论
2.1 核心概念界定
2.1.1 企业集团
企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，以产权联系为主要纽带，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。企业集团主要具有如下基本特征：
（1）法律特征
企业集团本身不具有法人地位，没有法定的资本额，是由若干个企业法人所组成的一种经济联合体。
（2）组织特征
企业集团的组织结构体现出多层次、大规模的特征。层次上通过产权关系体现出层层的管理控制关系；规模上包含了核心企业、骨干企业、一般成员企业和大量协作伙伴关系的企业。
（3）经营特征
企业集团在经营领域和经营规模上都比较庞大，往往体现出跨行业、跨部门、跨地区甚至跨国的经营特征。
（4）融资特征
企业集团凭借自身的信用与规模，在资本层面的运作能力相比单体企业具有很大优势，在金融机构也更容易获得融资优势，甚至其本身也可以发挥全集团的资金集中优势，为孵化新业务解决融资问题。
2.2 相关理论
与X公司现阶段集团管控实践优化相关的理论包括：管控模式三分法、组织设计要素、组织结构型态以及战略绩效理论。
2.2.1 三分法集团管控模式
传统理论把集团管控模式分为三种类型：
（1）财务管控型。主要以财务指标为基础对其他成员企业进行管理和考核，总部一般不设置业务经营管理部门，而是着眼于投资回报。集团主要通过优化投资业务组合来追求股东利益和公司价值最大化，是一种分权管控模式。
（2）战略管控型。主要以集团总体战略目标达成为出发点，重点关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
（3）运营管控型。主要通过总部业务管理机构或者其他组织来对下属企业的日常运营和经济活动进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司的整体协调与成长、对行业成功因素的集中控制与管理，是一种集权的管控模式。
第3章 X公司发展状况及集团管控问题分析 .......................... 14
3.1 X公司发展情况介绍 ............................. 14
3.2 X公司战略升级背景介绍.................................. 15
3.3 X公司集团管控问题分析........................... 17
第4章 X公司集团管控实践优化 .............................. 25
4.1 明确总部价值定位 .......................................... 25
4.2 明确管控模式 ....................................... 26
4.3厘清业务边界及完善总部职能 ..................... 27
第5章 总结与展望 ....................... 60
5.1 全文总结 ........................................... 61
5.2 展望与不足 ...................... 61
第4章 X公司集团管控实践优化
4.1 明确总部价值定位
由于X公司的发展是以3C消费电池业务为基础，逐步的孵化出动力电池、智能硬件、储能等相关业务，公司的职能部门服务对象也是从3C业务逐渐的向覆盖其他新业务延伸，而随着新业务的不断成长，核心的职能也开始在各事业部层面发育，反过来对原来基于3C业务所建立的职能部门的专业化水平要求越来越高，对相同职能下的分工也要求进一步明确，因此，X公司需要将附着于3C业务而肩负着总部功能各职能部门剥离出来，真正定位为X公司的集团总部，而对于总部的价值定位是要明确的首要问题。
一般来说，集团总部的价值主要体现在控制、发展、衔接、杠杆和选择五个方面，不同的企业根据自身特点对总部的价值定位会有所侧重。
X公司的情况是多业务线、跨多区域、业务权限下沉、总部打造创新和管控平台，与前期研究的标杆公司滴滴出行有些类似，滴滴将总部定位为战略管理、业务创新、管控服务平台，事业部定位为业务拓展与运营。参考滴滴总部定位，结合X公司业务战略需要与总部价值模型分析，X公司集团总部应明确四个方面的定位，以发挥总部的价值创造能力：
（1）管控与集团运行：集团总部的首要职责是保证集团风险可控与正常运行，这是对股东、员工、客户及利益相关各方最基础的保障，需要不断的完善总部职能，进一步加强集团管控能力，不断提高运营效率和核心业务竞争力。
（2）发展与资本营运：持续健康的增长是X公司长期追求的目标，集团总部应该对全公司的发展做好规划、看好路，一方面，集团总部需承担起战略规划与变革管理的职责，提升总部发现机会的能力，通过对新老业务的组合管理，推动集团整体战略与各业务战略的落地；另一方面，集团总部作为全公司的资本的投资运作主体，承担着有效利用资本市场杠杆，为公司发展和能力建设更加快速的找到资源保障。
（3）协同与共享服务：为解决各业务板块之间的合作空间和共性需求，总部需要利用集团规模与平台化优势深化外部资源整合和内部资源整合的协同，通过共享服务与IT平台实现对事业部的支持。
（4）核心人才管理：人才是企业发展当中最重要的因素，凝聚行业内最优秀的人才是总部人才战略的目标，集团总部需要结合集团未来发展战略，从集团层面建立适合不同业务单元发展的人才激励、培养、发展机制。
第5章 总结与展望
5.1 全文总结
本文选取了X公司作为研究对象，采用了理论研究与实践研究相结合的方法，探究X公司的集团管控存在的核心问题和解决方案，研究总结如下：
（1）集团化的企业在发展过程中，需要持续的建设集团管控体系，以确保公司即能实现战略目标又能有效控制风险，在不同发展阶段集团管控体系建设的重心有所
