奥美全球公司的夏洛特.比尔斯
现在是1993年12月，在过去的一年半中，夏洛特.比尔斯发现她根本没有时间进行反省。自从1992年接任奥美环球的总裁和主席后，比尔斯就将精力全部集中在成为全球第六大广告代理商方面。众所周知，和公司高层团队共创愿景的过程是痛苦、混乱无序的。但比尔斯对结果相当满意。奥美环球已经承诺将成为“对最珍惜品牌的人而言，奥美是最受推崇的代理商”。
在过去的一年中，广告代理业务得到恢复和扩张，甚至在几个主要业务中获利。自信和业务又回到公司，而两年前公司还被媒体称之为“被围困者”。但比尔斯知道所做的变革还是相当脆弱的。“品牌管家”这一建立品牌的代理哲学还不为最高层以下的员工所理解，虽然这些人也和公司一起工作，一起开发这一理念的。对全球272家办公室的内部沟通工作正在进行之中，这一沟通作为整个将奥美进行结构和系统调整到新秩序下的努力的一部分。她面临的重大挑战是确保与国际范围内进行品牌运动的办公室进行合作。全球客户服务公司总裁Kelly ODea的话还在她的耳边回响“我们不能失去动力，许多变革的努力在开始时比较成功但又都失败了，这可能是序言、夏洛特……或整本书。”
奥美公司（奥美）
1948年戴维 奥格威这个38岁的英国人卖了他在宾夕法尼亚州的小烟草农场，并倾其所有投资广告代理。代理处主要在纽约，也从英国的两个代办处获得财务支持，他们是Mather&Crowther和S.H. Benson公司。奥格威后来在他的自传中写道“我没有客户、没有信用，只在银行有6000美金存款”。“但我竭力操办了一系列活动，结果几乎在一夜之间使得奥美变得出名。”
奥格威的广告业务是从Rolls-Royce、Schweppes和Hathaway衬衫公司开始的，这些业务都是基于其在20世纪30年代年时逐门逐户进行的市场推销活动哲学为基础的，以及他后来作为George Gallup民意调查专家的经历。奥格威相信有效的广告活动能够给顾客创造不可否认的产品形象，而且，广告活动应该持续进行推销。“我们要么销售，要么不做”成了他给代理商的信条。1950年，他给Hathaway开展的活动以树立一个黑眼罩特殊男人的形象，这个创意为公司带来160%销售额，其作用持续了25年。其它著名活动还包括1958年Maxwell House的“滴滴香浓，意犹未尽”，以及1962年为美国运通创立的“没有它别离开家”。
有大脑的绅士
奥格威将他对创造工作中“一流水平”的要求同样渗透在他的代理文化中。员工们都是“有头脑的绅士”，尊敬地对待客户和顾客，员工之间也如此。奥格威提醒说“消费者不是低能人”。在典型的英国方式中，共同掌权和礼貌都受到重视：“我们憎恨冷酷，我们喜欢人们用绅士的风格，在工作中坚持高水平职业标准和对待他人时的仁慈方面没有冲突”。
在奥格威代理处，风度并不意味着温柔。奥格威以他的代理处的“少量异端色彩”而自豪。他使用烟斗，拒绝飞行，他在言语中使用文学味的资料带有尖酸和刻薄。他曾建议一个年轻的执行会计“尽早发展你的异怪，不会有人以后会认为你变老了”。在他的信件中也如此，他这样表述自己不喜欢的东西“我不管谄媚者对其上司的奉承……”但对假的学术行话感到恶心，比如态度、范例、较佳等。他还对他的员工告戒道“取得大的成功要通过非常好奇、压力下的魄力、鼓舞起热情、在不利情况下的韧劲”。奥美的员工没有人会忘记他在纽约周刊上发表的整页声明“通缉：能将个人天才和灵感性领导结合起来的号手和诗人，如果你属于这种少见的人才，请以神圣保密的方式联系我”。
1965年时，奥美与英国的一个合作伙伴合并成立了国际奥美。奥格威说他们的目的是“成为一个不可分割的整体，使用同样的广告原则，同样的管理方式和对优胜的同样追求”。每个办公室都装饰以皇宫式的红地毯。个人的办公室则由当地的总经理独立决定，他们行使相当大的自主权。
奥格威于1975年退休，继任这样一个传奇般的领导让人感到畏缩。。一位管理者这样对后来的四个主席作出评价“与奥格威不同，他是有些怪癖的；而他们是直接的，多采取中间路线。”奥格威的继任者继续在国际范围内扩大基于网络的办公室，并开展直接反应，市场调查，促销活动等。收入在1970年时高速增加，并在80年代中期达到翻番的收入顶点（见表一）。广告业得以蓬勃发展，“奥美”领导了这种发展。没有哪一个地方的代理声誉能超过该公司在纽约的办公室。1986年媒体宣布说“这是麦迪逊大道上最出色的表现”。
广告业的变革
1980年的经济大发展保护了广告业受到的全球性激烈竞争。公司为吸引市场上消费者的注意而努力，广告额持续增加，平均说来每年增长为10-15%。品牌制造商受到一般商品质量上升的挑战，以及细分市场上多种不同口味形成的多种延升线路，这些都需要代理商有能力区分他们。在业务变得全球化后，代理商也是这样。为了对全球性的顾客沟通需要以及一系列服务的整合，代理也快速增长，许多经合并后号称“百万级的代理”实现了在世界范围内的规模经济。
在经历1987年的股市危机之后，公司开始重新考虑用大量广告预算带来增值。许多公司将资源从昂贵的大众传媒和打印材料上转到直接邮件、有线电视、电子市场和促销活动上。固定费用代替了习惯上付给代理商15%的广告费。长期存在的“代理--客户”关系被看作公司寻求的最佳契约。在被看作销售商品的企业时，“百万代理”受到了专营流行小商品商店的挑战。传媒全球化和成功效率的压力要求公司巩固他们的产品线，并在更广大的世界市场上销售产品。同时，他们也要求代理在全世界推广他们的品牌。90年代的广告代理往往是数百个独立存在公司的松散联盟，他们被要求同时在北美、欧洲，和亚洲、拉丁美洲和非洲新兴市场上做品牌推广活动。
组织结构
1991年的奥格威公司由四个地区的270个办公室组成。北美的办公室是其中最为独立的，他们的总裁直接向环球CEO报告。在北美以外，当地公司的总裁—有时也是主要股东（附录2）向本国总裁报告，这些总裁又向地区级的总裁报告。欧洲进行的则是中心化的协调，但是因有着特别的欧洲多国客户和高创造的传统，这一地区同纽约总部保持了相对的自治。为了在拉丁美洲建立业务，奥格威在当地人控制的代理中得到少量所有权，并和当地公司建立伙伴关系。最后一个全面发展的地区是亚太地区，除了1991年已在澳大利亚、印度、东南亚建立的业务外。（见表三的组织结构图）在不同地区之间，环球管理控制员（WMS）对跨国客户，如联邦快递、联合利华等进行协调。WMS作为多重方面的联系点：客户总部、客户的当地分支机构、以及奥格威在当地的办公室。他们也负责形成和管理核心交叉训练的财务团队。更为重要的是，他们促进了在网络中的信息交流，并试图确保战略一致性而避免交叉目标的出现。
随着时间的过去，奥美开始为自己 “国际化中最本土化，本土化中最国际化”而自豪。当地媒介渠道以及顾客对国际化产品的接受需求都需要特别的当地知识和关系。当地和全球客户都作为互相吸引的磁铁：没有当地的客户，在当地国的办公室就不能建立足够的关键质量以服务跨国客户；没有跨国客户以吸引高级人才，代理处就难以吸引当地客户。
在“小中心强地区”情况下，多数创新和操作决策都由当地机构完成。有100名员工的纽约全球总部的角色主要是确保财务报告和公司沟通的一致。关键资金分配和重要决策由环球总部的董事会决定，具体会包括地区主席、最有影响的乡村级总裁，以及一部分法国、德国、英国、纽约和洛杉矶的办公室。
奥美办公室主要负责四个方面的培训：促销、公共关系、广告、市场指导。促销主要与准备购买的东西有关，如商店内部呈列和广告单。公共关系指在顾客中提高公司声誉和产品形象。广告则与大规模市场有关，通过开发电视商品、出版物运动和广告牌在顾客中建立核心品牌形象。市场指导建立并给予目标广告，从邮件订单到优惠券以及电视商业信息片---为从顾客中得到直接的反应。后面的三种属于地区公司，但奥美直属部一个独立分支。80年代晚期，奥格威董事会决定重点关注广告和市场指导，这些是公司的主要竞争力量。与广告不一样，80年代的直属部业务主要在本地区进行，但扩展很快。到1991年时，奥美直属得到很多行业的赞美，并被评为世界上最大的市场指导公司。
奥美受困
因为客户需要低成本高质量服务，奥美和当时许多代理处一样作出的调整较慢。1988年，奥美被评为世界第六大广告公司。正如一位高管评价道：
每件事情都很好，我们需要做的就是早上按时起来，然后就得到了15%的增长。因此我们为什么要改变呢？我们的愿景就是“保持做相同的事情，做的更好”。我们失败在没有识别，也没有承认生活将要彻底改变的确切指标。
1989年5月，WPP---一个领导性的营销服务公司以8亿6千4百万美金的价格收购了奥美，这家公司的总裁--Martin Sorrell是由哈佛商学院培养的。他们在2年前以5亿5千万的价格收购了J. Walter Thompon代理公司。但那次是恶意收购，因为包括CEO—Kenneth Roman在内的各代理处对此表示反对。一位长期工作的管理者解释说“那是一个打击，我们一直以股票持续增长而自豪，我们是自己命运的主人。我们突然间受到攻击”。收购后的几个月内，CEO—Roman就辞职了，“他与WPP没有任何共同之处。彼此之间没有信任、到处是冲突、敌对和侵略”，另一个人回忆道。许多高层管理以及执行会计都跟随Ken离开奥美到别的代理处了。
奥格威任命了已经在公司24年的老员工--Graham Phillips接替了这个位置。一位曾和他共事的管理人员这样评价道“Phillips是一个出色的客户代理和一个很好的经理，他能识别我们的需求，使我们成为一个完全的传媒公司，但
