（5）提倡敢于发言，敢讲真话，真正构建平等、开放、创新的组织氛围。鼓励在营销变革过程中，管理层与基层员工定期面对面沟通，并建立多渠道（如邮箱、微信等示形式）员工沟通机制，打破层级限制，服务营销渠道变革。
第 7 章 研究结论和展望
7.1 研究结论
本文以 M 集团小家电事业部国内线下市场渠道管理优化作为研究个案，运用PEST、波特五力模型、SWOT 分析 M 集团小家电的运营环境，在此基础上通过调研分析 M 集团小家电营销渠道管理的问题及成因。本文结合了 STP 营销的理论，针对前文调查分析的问题，提出了 M 集团小家电营销渠道管理优化的改进对策建议，并给出了渠道管理优化的改善措施。具体结论如下：
M 集团小家电虽然作为小家电行业领导企业，多个品类位居行业首位，拥有业内最优秀的运营商体系，完善的渠道布局。但在传统电商的发展与移动互联网的快速崛起，家电的销售更易于触达消费者，营销渠道的多样化、分散化逐渐明显。一件代发业务日趋成熟，这使得 M 集团小家电在原有营销渠道管理中的优势受到严重的冲击与挑战。为了实现 M 集团小家电营收持续增长，保持营销渠道的优势，小家电事业部需要根据自身优势和外部环境的变化，调整在国内线下市场渠道管理优化的策略。
M 集团小家电应在渠道价值链弱化，线上线下未能并线运营，直营能力推进不足，尤其是价值链成员营销渠道优化意识未打通，价值链成员针对变革目标未统一，应对新通路的能力发育滞后，致使未能形成合力，无法有效应对新通路的冲击。在其渠道营销优化过程中应关注渠道的变化与价值链成员需求，利用 M 集团在行业的优势，快速重构价值链的目标，做好营销渠道直供系统的的转型，夯实传统县镇市场直供系统，优化产品、价格和策略，减少来自线上与新渠道对线下价格体系的影响，保障线下价值链成员的收益，从而激活价值链成员，主动参与营销渠道管理优化工作。
参考文献（略）
