本文是一篇采购论文,本研究以实践内容为切入点,以求真务实的精神,做到有章可循,紧抓境外分供招标采购风险系统防范、全员防范和全过程防范的抓手,不断探索完善境外分供招标采购风险防控措施,海外事业必将取得丰硕成果。本文通过对国际分供招采的差异性分析以及风险点难点分析,发掘国内承包商在海外发展的影响因素,并提出管理方面的建议,结合对企业实际案例的分析研究,分供商招标采购在海外施工过程中的应用,以期对企业管理实践起到指导作用。
第 1 章 绪论
1.1 国际分供招采模式研究背景
随着企业体制改革的不断深入,社会经济的发展,企业面临着市场竞争激烈的严峻挑战。企业必须面对日趋激烈的市场竞争趋势,生存立足、持续发展、拓展发展是企业想要长久存在所面临的现实问题,也是企业运营生产的基础目标。能否立足生存并持续发展,主要取决于企业的自身竞争能力。至于施工企业,无论是从国内工程承包发展成为国际工程承包,还是不仅聚焦于房建市场,还要进行基础、厂房、道路、桥梁、水利、电力等多元化元素发展道路,都是在市场竞争能力这一基础上构建。审时度势,企业应根据国家发展转变经营观念,确立适合企业自身特点的长期发展战略和经营战略,这是企业生存和发展的保障。
自《推动共建丝绸之路经济带和 21 实际海上丝绸之路的愿景与行动》发布以来,“一带一路”逐步成为中国秉持“人类命运共同体”理念,积极需求构建国际政治经济新秩序的核心战略之一,与此同时,也在不断推进我国建筑行业的较快速的发展,在国际工程项目建设中的地位日益突出,尤其是在亚非发展中国家最为突出。
随着国内建筑市场趋于饱和,海外市场开拓越来越多,为响应国家“一带一路”战略发展要求,中国建筑率先走出国门,但“一带一路”的热点国家,中资开发商及中国建筑各方企业纷至沓来,低价竞标也日趋明显。海外项目的招标采购一直是海外工程管理的难点、重点,项目采购的成功与否,直接对项目工期、质量、成本等产生重大影响。但以目前国内承包商在海外的经验来看,对于分供商的管理仍然不足,所以,需对于分供商的招标采购模式需进一步探索及研究,为海外项目成本管控提供更有利的支撑。
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1.2 国际分供招采模式研究现状
1.2.1 国外研究现状
传统的工程总承包采购管理的相关理论是从国外先开始,国外对于工程总承包采购管理理论体系的研究相对比较完善。
Skitmore 于 2002 年所做的研究中表明在资格审查时,需要重点考察投标人的公司资质、近 10 年的业绩情况、项目施工管理水平等方面的能力,要把资格审查做到位,否则会出现不公平现象。
Hsu C.H.在 2012 年以模糊多数性的研究方法建立可循环利用物资供应商的选择模型;Chakraborty T., Ghosh T. 和 Dan R.K.等人在 2011 年以层次分析法验证供应商选择的决策影响因素,并对这些因素进行分析。
J.Alan Stacklin 在 2002 年提出通过将供应商的报价与内部控制价进行对比,以降低采购成本,得出采购的利润空间。Ahmed, Tanveer N 和 Ruwanpura 在 2005 年 EPC 项目过程管理为研究对象,得出影响工程项目的结算成本和工程工期的主要因素。Eberhard E. Scheuing 在 1989 年通过研究论证物资采购管理可通过合理的管理手段来降低采购成本从而产生增值,达到更多利润。
Tzeng ,2006 年的研究结论是在招标方式(MAT)过程中,不能单以投标人的最低价格作为中标依据,还需设有成本控制价,低于实际成本的价格往往并不能给业主带来更多的利润,合理的投标报价才能给业主带来更高的预计收入和社会效益。
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第 2 章 招标采购模式的相关理论研究
2.1 招标采购模式的相关理论
2.1.1 国际工程发承包模式理论
国际工程(International Project)是指一个工程项目的咨询、设计、融资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者均来自其他国家或国际组织,应用国际上通用的工程项目管理理念进行项目管理的工程。
国际工程承包包括对工程项目进行投标、施工、设备和材料采购及设备安装调试、分包、提供劳务等工作。
(1)工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式,从项目设计开始,到物资采购,再到工程项目施工的一条龙管理模式。是指在项目决策阶段以后,委托一家具备相应设计施工资质的工程公司从建筑图纸设计开始,经过分包及物资设备招标,对工程项目实施的过程实行工程总承包管理模式。在这种模式下,承包方按照承包合同约定的内容,管理和控制工程项目的施工进度、成本费用、工程质量以及安全。
(2)PMC 即 Project Management Consultant,为项目管理承包。指业主委托项目管理承包公司对拟建工程进行全过程、全方位、全系统的项目管理,管理的内容包括对拟建项目进行工程的整体布局、规划、定义、管理等,并对项目整个过程的设计、采购、施工、试运行进行全方面管理。项目管理承包公司一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
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2.2 招标采购决策
(1)分包商采购
1)把好分包商资质及实力审核。根据工程体量、结构状况、质量标准、工期要求等因素,保证分包商的资质现场文明施工的技术能力、管理水平、人员素质等符合项目要求,杜绝不良分包商以致给企业造成不良后果。
2)把好项目清单编制,招标清单完整、有效,避免进场后招标清单不符合实际需求,导致部分清单谈判定价。
3)把好中标的分包商签订合同签订,确定分包合同及时有效,杜绝先干后签、干完再算的现象,有效地降低了人工成本,提高了工程项目的整体抗风险能力。
(2)材料采购
材料采购方面,坚持货比三家,选用质量优、价格低、符合环保要求的材料,针对不同的物资设备分别采取区域集采、项目联采、零星物资电商采购及专业设备战略采购等方式,以量换价、减少中间环节,有效降低采购成本。完善材料进出库管理制度,根据施工进度安排,分阶段地制定采购计划,既保证工期与作业的连续性,又降低库存,解决资金周转困难问题。在材料领用发放上,坚持先进先出的原则,并结合分部、分项工程的核算,严格实行限额、定额领料制度。
(3)海外招标采购选择方式
国外分供招采,首先按海外国家是否允许外商直接引入,若该国家不允许外商直接引入,如亚洲及欧洲国家,全部分供商招采均在属地国家进行,即需在属地国注册公司,通过进口方式将所需物资引入属地国,与此同时,也会受属地国进口制度制约。但若该国家允许外商直接引入,如非洲,则主要分为当地采购、第三国采购、中国国内采购。
1)当地采购,主要依据当地市场资源,但大多以地材为主。
2)第三国采购,主要以品牌为主,按照指定的品牌或者特殊的品牌从第三国采购。
3)中国国内采购,大部分材料及劳务工人均从国内采购,材料可从具备出口资质的供应商处购买,并通过海运、陆运、空运等方式输送至属地国,劳务工人可通过劳务出口公司办理签证前往属地国进行施工作业。
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第 3 章 BY 公司的海外分供招标采购基本模式...................12
3.1 亚洲发达国家地区(以韩国为例) ·················· 12
3.1.1 地区特点分析 ························· 12
3.1.2 招标模式现状 ························· 14
第 4 章 BY 公司的海外分供采购模式的影响因素分析..................31
4.1 招标因素 ····························· 31
4.2 政治安全因素 ··························· 33
第 5 章 海外分供招标采购模式管理建议..................42
5.1 海外分供招标采购模式相关方面管理建议 ··············· 42
5.1.1 招标因素方面的管理建议 ···················· 42
5.1.2 政治安全因素方面的管理建议 ·················· 45
第 5 章 海外分供招标采购模式管理建议
5.1 海外分供招标采购模式相关方面管理建议
5.1.1 招标因素方面的管理建议
针对招标因素影响提出以下建议:
(1)注重对当地劳务资源的了解,加强当地劳务队伍、分包商考核
无论到哪一个国家,哪一个市场,首先要对这一区域做详细的劳务市场调查,通过对市场的调查,再来确定选择哪种模式。一般有如下模式。
1)对于不允许第三国分供商准入的地区,要强化属地经营,秉持建设本土化企业理念,仔细学习掌握属地国政策法律、行业标准和市场法规,加强与属地国政府、行业主管部门、驻地相关管理机构等的沟通联系,积极稳健开展与当地建筑企业、分供商等的和合作,提升属地化招聘,融合当地居民的文化和风俗习惯,探索一条结合当地优势与国内管理优势的属地化发展之路。
在属地国或劳务资源较为丰富的国家直接招募工人组成一个个班组,由一个个班组完成项目任务。这个是成本最低的,但对管理能力是要求最高的,首先是把关工人素质,其次是工人薪酬激励和考核,必须建立相适应的管理团队。如果能保证履约的情况下,当然是选择属地化劳务队伍及分包也是不错的选择。但有些专业分包也不一定