采购的话是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。一下10篇论文给大家作为更好的理解。
采购学范文1：E公司采购业务流程再造项目管理研究
1绪论
1.1研究背景及意义
从20世纪40年代中期到60年代，项目管理主要是应用于国防工程建设和大型民用工程建设。那个时期的项目管理是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从20世纪60年代起，两大国际性项目管理协会即欧洲项目管理协会和美国项目管理协会的建立为推动项目管理的发展发挥了积极的作用。20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，现代项目管理也成为了发展最快和使用最为广泛的管理方法之一。有鉴于此，本文将基于项目管理和企业业务流程再造的基本理论，从企业面临的环境和问题出发，针对釆购环境、方法和手段的变化，重点研究如何借助项目管理的计划和控制技术，对E公司的釆购流程进行再造，在保证业务流程再造的有效性的前提下，提高E公司釆购物流管理的效率，具有较强的理论和实际意义。另外，E公司是通信行业的典型企业，所以该研究也可以运用到其他同类型的公司，具有较强的借鉴意义。
1.2文献研究综述
1.2.1 业务流程再造研究现状
对于流程再造实施研究，李新栋和任红川[14]指出业务流程再造是企业信息化的基础，完善的业务流程体系是信息化实施的保障。郭炜[15]为了使图书馆适应新环境，提升服务水平，通过BPR进行了革新。吴菌[16]为了解决总部与事业部之间的集权与分权问题、总部对事业部的控制以及对事业部业绩评价等问题，对事业部的企业进行BPR，并以德尔福公司为例进行了实证分析。1义础0[17]等根据对BPR实施案例的调查研究得出，处于不同时期及不同战略趋向的企业有着不同的再造驱动力。其中较为典型的有S.Ghua等的BPR生命周期法、R.B.Kapalan等的核心过程设计方法、达文波特(Davenport)的过程创新框架[18]和Gateway公司的Repid Re方法等。对于流程再造评价的研究，目前国内的研究比较少，刘魔等[]9]运用了排队论评价业务流程效率。而最近几年主要的评价方法是模糊评价法，张慧[2<^]基于改进模糊综合评价法研究了 BPR绩效评价问题，冯建海和马方[21]利用模糊数学和层次分析法，对再造后的财务流程进行了模糊评价，李旭阳[22]则利用模糊综合评判的理论，构建了基于模糊综合评判的流程再造风险评估模型，并以一个实例对该模型进行了应用分析。综上所述，目前国内外对于BPR的理论研究主要集中于BPR工具和技术，这些BPR工具，一般都具有自己的特点，且在BPR中有一定的优势，但同时都有自己的弱点，所以才会出现这么多的工具和技术。另外，现在几乎所有的BPR工具和技术往往都只注重了流程再造后效果的改善情况，对于流程再造过程的控制力度弱，不能保证流程再造的成功率和有效性。除了在理论上的研究，从20世纪90年代开始，在企业界已经有许多公司开始进行业务流程再造的尝试和实践。在国外，公司对其信用公司的贷款流程进行了再造，使得其贷款流程花费时间从原来的7-14天变成了 4个小时。柯达公司通过对新产品开发的业务流程进行再造后，将35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需求的时间一下子缩减了 59%，从原来的38周降低到19周，同时，工具制造成本降低25%。通用汽车公司北美付账款部通过流程再造，将原来的500名员工精简成125人，大大降低了人力成本，并提高了工作效率。除了上述三家企业，其他许多国外企业如Ford汽车公司、AT&T、意大利的ABT、德国西门子公司的Nixdorf Service等也通过企业流程再造取得了骄人的业绩。在国内，实施BPR也不乏成功案例，如海尔对内部以市场链相连，成立商流、物流和产品本部是实施BPR的成功典范。根据统计，成功实施BPR后平均生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入平均提高40%。另夕卜，联想、用友等公司每年也都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。由国内外BPR的应用实施情况来看，BPR的确可以给组织带来根本性的绩效改进机会，而实现这种再造目标的前提是BRP的实施者应很好地把握组织面临的环境与挑战、战略与使命，对BPR的实质、思想内涵和实施策略与方法有充分的了解和正确的运用。
2业务流程再造和项目管理理论基础
2.1业务流程再造基本理论
2.1.1 业务流程的概念
业务流程包括广义的业务流程和狭义的业务流程两方面的含义。广义的业务流程是指为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与满足客户价值有联系的一系列活动。本文所提到的业务流程的概念均为狭义的业务流程的含义，即企业为了满足客户价值而进行了一系列有序并相互联系的活动。该活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动可以在不同岗位角色之间进行转手交接。活动与活动之间在空间和时间上的转移可以有较大的跨度。
2.1.2 BPR的概念及内涵
由之前的论述我们可以得知，BPR的经典定义为：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善。根据定义我们可以看出想要得出BPR的内涵，必须理清以下四个关键词的含义：业务流程、根本性、业绩、改善。“业务流程”是BPR实施的对象，实施BPR的所有活动都是针对现在的业务流程所进行的，找准找对与客户利益相关的业务流程是实施BPR的关键所在。“根本性”意味着BPR并不是对现有的业务流程进行表面的、肤浅的改变或者是修正，而是从本质上发现业务流程的不足或者缺陷所在，创造全新的完成工作的方法，以此来达到彻底改变业务流程的在成本、质量、服务和速度等各方面的质变。“业绩”是BPR实施的动力和根本原因，正是由于对于现在业务流程输入结果的不满意，以及对于更好业绩的追求，企业才会主动或者被动的实施BPR。“改善”是BPR成功的标志，在实施BPR以后，通过观察其业绩在成本、质量、服务和速度等方面的变化，如果业绩比实施BPR前得到了明显的提升，则表明该BPR达到了预期的目，即BPR实施成功。
3 E公司釆购业务流程再造项目启动与规划........ 14
3.1 E公司釆购业务流程再造项目整体管理........ 14
3.2 E公司釆购业务流程再造项目范围管理........ 15
3.3 E公司采购业务流程再造项目人员管理........ 17
3.4 本章小结 ........17
4 E公司釆购业务流程再造项目实施与控制........ 19
4.1 E公司釆购业务流程现状及其问题分析........ 19
4.2 E公司采购业务流程再造项目的实施........ 22
4.2.1 E公司采购业务流程再造原则........ 22
4.2.2 E公司采购业务组织结构再造........ 23
4.2.3 E公司釆购业务信息系统再造........ 24
4.2.4 E公司采购业务制度再造........25
4.2.5 E公司采购业务流程再造........ 26
4.3 E公司釆购业务流程再造项目的控制........ 28
4.4 本章小结........ 39
5 E公司采购业务流程再造项目完成与评价........ 40
5.1 E公司釆购业务流程再造项目收尾阶段........ 40
5.2 E公司釆购业务流程再造后评价分析 ........43
结论
通过对运用项目管理理念和技术对E公司釆购业务流程进行再造研究，得出了以下结论：
(1)目前对于业务流程再造的研究很多，但多集中于对于业务流程再造后的效果分析上，这样的研究仅仅能说明用于业务流程再造方法的有效性，但其实用性大小并不能得到保证。
(2)目前国外实施业务流程再造项目的成功率仅有30%上下，在国内的成功率更低，其根本原因就是由于业务流程再造具有再造过程的唯一性和再造结果的不确定性，使得业务流程再造的风险大，成功率低。
(3)通过对于业务流程再造和项目管理理论的分析研究，发现业务流程再造与项目拥有的相同的特点，由此得出将业务流程再造当作一项项目来实施，并运用项目管理理论和技术方法对其进行管理和控制，可以控制业务流程再造的整个过程，降低业务流程再造的风险性，提高其成功率。
(4)通过将E公司釆购业务流程再造当作项目，并运用项目管理理念和项目控制技术对其进行管理和控制，使得E公司采购业务流程再造过程在时间进度、成本、质量和风险上得到的整体控制；同时，在釆购业务流程再造后，E公司提高了釆购效率、降低了采购成本并增加了顾客满意度。这充分说明了运用项目管理理念和项目控制技术进行流程再造的有效性，并验证了运用项目管理理念和项目控制技术进行流程再造的进行业务流程再造的实用性。
(5)通过E公司釆购业务流程再造项目管理研究，验证了将项目管理理论体系及相关技术方法用于采购流程再造才可行性和实用性，为以后其它公司进行流程再造提供了借鉴意义和相关经验教训。
参考文献
[1]田源，周建勤.物流运作实务[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社.2004
[2]汝宜红.物流学[M].中国铁道出版社.2008.
[3] M.Hammer and J.Champy, Reengineering the www.51lunwe
