第 1 章 引 言
1.1 研究背景
中国经济正处于“转型升级”和“结构调整”的关键时期，中国政府提出的“一带一路”战略决策和金融机构为企业对外工程总承包提供资金支持的经济政策使得中国工程公司有更多的机会走出国门参与房屋建筑、交通运输、水利水电及石油化工等领域国际工程项目的竞争。2016年8月美国《工程新闻纪录（ENR）》杂志公布的 2016 年度全球最大 250 家国际承包商榜单显示共有 65 家中国企业上榜。65 家上榜中国企业的总营业额为 946.2 亿美元，较去年增长 4.5%。虽说中国企业海外总承包业务取得了骄人的战绩，但从《工程新闻纪录（ENR）》杂志公布的 9 大业务领域前十榜单中不难发现，中国企业的国际工程业务主要集中在交通运输、水利水电和房屋建筑领域，在石油化工工程和装备制造业这两个高端技术领域还没有中国工程公司的一席之地。现阶段中国工程公司在海外的石化工程项目主要集中在中亚和非洲这两个经济相对落后的地区，在中东（如沙特、阿联酋等）、欧洲和北美等经济发达地区的工程总承包业务尚有很大的拓展空间。
沙特石化工程市场是一个规范、成熟和竞争激烈的市场（沙特国内最大的两家项目业主分别是沙特 ARAMCO 和沙特 SABIC 公司），这里云集了国际石化工程领域顶级的 EPC 总承包商。沙特石化产业能取得今天这样的成就得益于欧美这些发达国家上世纪三十年代对沙特石油资源的开发和对后续石化工程项目在技术和资金方面的支持（当然，欧美国家从中也获得了巨额利润）以及国际项目管理模式、项目标准规范的使用和推广。上世纪八十年代到九十年代中期，沙特石化工程总承包市场一直由欧美工程公司主导（如美国 FLOUR, BATCHEL 等）。从1995 年到 2005 年的十年时间则改由技术成本呈显优势的日本工程公司主导（如JGC, CHIYODA 等）。2005 年随着韩国工程公司和韩国加工制造业的崛起，日本工程公司在沙特的主导地位逐步被具有制造成本优势的韩国公司取代（如DAELIM, SAMSUNG）。中国工程公司从 2008 年开始进军沙特石化工程总承包市场，至今已走过了 8 个年头，通过在沙特石化工程项目实施过程中不断积累经验和总结教训，中国工程公司凭借人工成本优势已在沙特石化工程总承包市场站稳了脚跟，越来越多的中国工程公司成功打入沙特石化工程总承包市场（早期的有中国石化炼化工程公司、中国寰球工程公司，后期的有惠生工程（中国）有限公司、中国天辰工程公司、中国成达工程公司等），相应地，越来越来的中国供应商和施工单位也随之被带入沙特工程总承包市场。如今的沙特石化工程市场既是国际工程公司竞技的场所，也是中国工程公司积累海外先进 EPC 项目管理经验、提升项目管理能力、实现与国际项目管理接轨的平台。
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1.2 研究意义
虽说中国工程公司开始在沙特石化工程市场暂露头角，EPC 总承包能力逐步赢得沙特项目业主的认可，但在海外 EPC 项目管理经验、全球采购能力、国际复合型人才等方面与国际知名工程公司还有不小的差距，这集中体现在中国工程公司海外 EPC 项目收益普遍低下，个别公司甚至出现巨额亏损的现象。在海外 EPC石化工程项目中，项目物资（不包括混凝土、钢筋等土建材料，该部分材料一般都分包给施工单位）的采购金额约占项目总合同额的 55%-70%，项目物资的采购成本、质量和交付进度对海外 EPC 项目的成本控制、质量控制和进度控制起着关键性的作用，项目总承包单位的采购管理水平是决定项目能否实现预期利润指标的关键性因素之一。如何提高中国工程公司的采购管理水平，建立与国际 EPC 总承包项目接轨的采购管理机制并最终实现项目赢利目标是每个中国工程公司面临的课题。
W 公司自 2012 年首次承接沙特 SABIC EPC 石化工程项目以来，已先后交付了两个 EPC 石化工程项目，（简称 A 项目和 B 项目）。由于 W 公司已交付的两个EPC 项目获得了项目业主 SABIC 的高度认可，2015~2016 年度，沙特 SABIC 业主又授予 W 公司四个 EPC 石化工程项目，上述四个 EPC 项目将分别在 2017 年上半年和 2018 年上半年陆续交付。
本文作者参与了项目 A（与成本持平，进度滞后，项目没有实现预期利润指标）和项目 B (进度受控，基本实现了项目利润指标)及正在执行的项目 C 的采购管理工作。本论文通过对第一个项目（项目 A）在投标报价阶段、项目启动阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段采购管理所暴露的问题和不足进行分析研究和经验总结，找出了问题所在，提出了有针对性的整改措施，并把这些措施实际运用到后续项目 B 和项目 C 中进行实践检验。从项目 B 的运行结果以及正在执行的项目 C 的实际运行情况来看，上述四个阶段的采购管理水平随着项目的执行在不断的得到提高。
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第 2 章 海外 EPC 石化工程项目采购管理理论
2.1海外 EPC 工程项目采购管理遵特的原则
项目采购管理要遵循“5R”原则，通俗的讲，就是在适当的时候以适当的价格和质量从适当的供应商处购买所需数量项目物资，即适价(Right Price)、适质(Right Quality)、 适时 (Right Time)、适量 (Right Quantity) 和适地 (Right Place)。
适价并不是说最低的价格，而是要综合考虑项目期间的总拥有成本的价格。除考虑项目物资直接采购价格外还要综合考虑备品备件费用、运输费用、关税、现场后期发生的服务费用和是否对业主提供培训等费用。合适的价格可通过多渠道获得报价、比价、议价和最终定价来实现。
适质是指高的性价比，采购满足项目合同质量标准的产品。产品质量达不到要求会带来严重的后果和增加项目费用，降低项目业主对总承包商的信任度。合适的质量可通过供应商质量管理体系的审核和加强对项目物资质量的监检来实现。
适时是指采购满足项目交付进度要求的项目物资，交付太早会导致仓储费用，晚交付则会造成施工费用的增加并有可能造成项目延期从而可能导致业主的罚款。准时制生产 (Just in Time) 是生产企业实现适时交付的发展方向。
适量是指按采购合适的数量，对于材料类和易损项目物资采购要考虑一定的采购裕量，以避免不必要的重复采购所带来的成本上升和对工期的影响。总承包单位要根据工程项目经验制定采购裕量标准，从而实现“适量”的目标。
适地是指选择供应商时要考虑供应商所在地，在综合条件相当的情况下优先选择距离最近的供应商以缩短交付周期，同时便于后续的催交、检验和供应商现场服务等工作。
以上“5R”是采购管理应遵循的原则，在具体的采购实施过程中，采购工程师要综观全局，准确把握拟采购项目物资的各方面要求，在与供应商谈判时提出合理要求，争取更多的机会获得供应商的合理报价。只有综合考虑各种因素才能实现最佳采购，这需要采购工程师在长期的采购工作中积累经验。
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2.2 海外 EPC 工程项目工作范围
海外 EPC 工程项目业主只是概略的提出对拟建项目的技术要求和验收标准，具体的项目设计、采购、施工、调试直至移交工作全部由总承包商独立完成，总承包商的工作范围包括设计、采购和施工，具体内容如下。
2.2.1 设计（Engineering）
设计内容包括除基础设计（Basic Engineering）以外的所有详细设计，具体以双方签订的总承包合同里明确的设计范围为准则。
2.2.2 采购（Procurement）
项目采购专业根据设计专业编制的项目技术询价文件（MR）计划，编制项目合格供应商清单、采购计划和采购策略。经过项目物资招投标、技术和商务评标后确定中标供应商并签订供货合同。后续的采购活动还包括催交、检验、国际运输直至安装就位和交工资料及备品备件的移交等。
根据与业主签订的总承包合同约定，总承包单位还有为业主提供有偿采购服务的义务，如接受业主的委托采购总承包合同范围外业主需求的备品备件、生产性消耗品等项目物资。
2.2.3 施工（Construction）
由总承包单位把施工工作分包给业主批准的合格施工分包商并负责全面的施工管理工作，包括但不限于施工方案、人力计划、进度控制、设备安装及试车、安全和环境保护等。
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第 3 章 沙特 SABIC EPC 石化工程项目采购管理问题研究.............12
3.1 沙特石化工程项目市场状况..................12
3.2 沙特 SABIC EPC 石化工程项目特点................12
第 4 章 W 公司 EPC 石化工程项目采购管理改进措施.....................20
4.1 培养海外 EPC 项目采购人才.................. 20
4.1.1 采购人才培养实施措施.......................20
4.1.2 人才战略实施效果.....................20
第 5 章 结论及不足................31
5.1 结论.........................31
5.1.1 提高了采购人员素质和绩效水平....................31
5.1.2 提升了项目赢利能力......................32
第 4 章 W 公司 EPC 石化工程项目采购管理改进措施
4.1 培养海外 EPC 项目采购人才
4.1.1 采购人才培养实施措施
从项目 A 执行的情况来看，困扰 W 公司采购团队走向国际项目最大的障
