第一章 绪论
加入世贸十几年以来，中国制造业竞争实力在全球范围不断增强，国内各产业供应链成熟度飞速提高，与国际先进制造业水平与制造成本差距不断缩小，出口产品附加值 跨国公司逐渐把中国由制造业低成本采购大国向制造业最优成本采购强国重新定位，同时由于潜力无限的本土销售市场发展前景一片向好，带来越来越多的跨国公司把亚洲采购中心乃至全球采购中心迁移至中国或在中国全新建立全球采购中心。我们可以看到跨国公司已经由中国加入世贸初期的跑马圈地般的定点建立采购中心进行订单转移，订单执行，交付跟进与售后服务为主的工作模式逐步扩展为越来越多的参与制定采购策略，供应商寻源，新项目导入，本土研发等更加前端与更富技术含量的策略层面工作转移至中国采购中心执行。
同时由于国际环境与国内环境的加速变化，国际间的政治军事环境越发不稳定与国际贸易摩擦加剧，国内劳动力成本与原材料、土地、能源供给越发紧张，这都为以中国为基地的全球采购带来中长期的威胁。我们需要更加积极主动地从供应链整合视角来对全供应链进行评估，分析，改善与提升。
若全球采购中心无法完美执行企业内部采购流程与职能整合，将势必削弱企业在市场寻源、谈判过程中的谈判权势，并且非常容易被供方置于信息不对称之地丧失谈判先导权，在供应链采购段无法实现企业采购成本最优，物流条款，账期条款也无法达到最优，同时无法获得经济效益最大化与最优解。
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H 公司全球成品采购部门成立于 2010 年，建制远远晚于各大北美、南美、欧洲、亚洲主要销售市场采购部门，因此在供应链内部整合中尚处于基础阶段，未对企业内部外包采购流程进行重大再造，而供应链整合能力的强弱及有效性是全球采购能否成功之本，通过有效地供应链内部整合，我们可以最大化节约企业内部资源，加速企业内部流程，集成不同市场需求将之形成合力，增强企业的谈判权势获取最佳竞争优势。改变企业在市场中的所处格局，是企业绩效，市场地位，运营表现得到切实改善。
H 公司的 OEM 产品存在四大销售大洲市场，期间存在数十个不同国家，而且每个国家存在自己的独立下单部门来进行订单处理与下单操作。但数十个国家的市场非但没有抹平总需求的波动，反而导致订单会在每年度的几个特定节点造成大量积压与交货延迟，例如农历春节前，农历春节后，五月份母亲节与每年九月份，这大大加大了全球采购中心协调订单的工作量与难度，同时也对终端销售市场的实际销售量无法达到预计销售量埋下了隐患，对供方端则造成了产能分配不均，加剧了制造环节的不可控因素与总成本（考虑到内部报废率，验货不合格率，库存积压，工人额外加班……）。而通过供应链外部整合，可以提高信息共享程度，合理做好产销协同预测与合理提前期管理。是产能得到合理有效分配，对提高销售量，降低库存量提供有力支持。
综合上述国内外学者关于供应链整合的定义可知，供应链整合：（1）强调成员间的战略合作伙伴关系；（2）是供应链管理的核心和重要形式；（3）强调信息共享和流程管理的重要性；（4）目标是供应链的高效率和使客户价值最大化。基于上述文献和总结，本研究认同 Flynn 和 Zhao 等学者的观点：供应链整合是指企业通过与供应链伙伴的战略性合作，同时管理整个企业内部和外部的流程以达至高效的产品流、服务流、信息流、资金流，为顾客创造低成本及高效能的最大价值（利丰研究中心，2009；Flynn et al.，2010；Zhao et al.，2011）。 
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第二章 H 跨国公司 OEM 全球成品采购订单管理现状分析
H 公司在中国采购的 OEM 产品数量和金额随着公司业务总规模的不断上升而快速上升，但是总体管理流程和资源配置又存在不尽合理之处，因此导致公司在采购管理流程中存在很大的交付延误与订单提前期超长的问题，这都给公司运营造成订单丢失和额外管理与库存成本，本章将针对这一问题结合上一章所规划的技术路线图对目前问题的根本原因展开分析。
H 公司有着全球 100 余年的家电制造与销售业务的历史，年度销售额接近 250 亿美金，业务范围遍及五大洲，而且在各大洲市场通过内部增长或者业务并购深耕了许多年，每个大洲的业务市场都有一套很成熟而且与当地市场环境高度匹配的管理团队与业务流程来对当地的市场营销，销售，采购与运输进行日常管理与维护，H 公司主要产品线包含冰箱，洗衣机，洗碗机，空调，吸尘器，微波炉，水产品，吸油烟机，灶具，小家电，KA 品牌这十大产品线。
公司依靠全球布局的百余家工厂来为各销售市场供应丰富产品的同时，公司产品品牌涉及针对不同市场与渠道和产品线的 13 个品牌，例如北美市场的惠而浦和美泰克及简爱尔品牌，巴西市场的 Brastemp 和 Consul 品牌，欧洲市场的博耐克和阿克斯品牌等等。
公司尽管拥有庞大的制造系统来为市场提供源源不断的全产品线，但难免会由于相对成本问题或者公司策略问题而在个别产品线出现空白，因此需要 OEM 业务来填补这部分空白，改善公司产品线完整度且抢占尽可能多的市场份额。
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在过去五年的业务发展历程中，公司业务经历了快速发展与决策失误所带来的方方面面的影响，其间经历了 2010~2011 退出公司最重要的南美销售市场的低价激烈竞争品类企图改善公司产品线利润结果导致品类不齐全而拖累了中高端产品线同步萎缩，导致总体订单量由2010年的每年近200万台的市场峰值萎缩到了几乎不到100万台的规模，销售规模缩减 50%，市场份额也由峰值时期的 35%跌落至了 2011 年的 25%，其间也并行发生了公司内部沟通不畅导致一线员工无法影响决策层决策的问题，进而加剧了错误决策所带来的市场萎缩的严重后果。
而在 2011 至 2012 年三季度之间这七个季度中，公司本产品线的营业利润非但没有上升，反而出现了旺季不旺，淡季更淡的采购金额与采购量同比不断下滑，市场份额不断萎缩的不利局面。其间 2011 年期间无论公司如何努力促销企图争取扩大的市场份额的努力都没有收到效果，反而在 2012 年上半年的订单量依然没有明显改善，依旧是订单萎靡需求疲弱的状态，并且订单空档期提前一个月由五月提前到了四月月份出现。在四月份当月出现了零订单的情况。
鉴于此情况，公司为了挽回生意颓势与重新夺回市场份额，保证该品类业务的合理增长与发展壮大，在 2012 年第三季度果断采取行动，公司南美事业部决定重返低价产品线，将整体产品线重新扩充为低端、中端与高端相混合的品类齐全的市场营销策略。公司在2012年9月份重新启动了低端产品项目的快速开发与重新启动，这一行动对2012年第 4 季度订单量及 2013 年整年都产生了非常显著地影响，公司产品采购量从该季度起出现了快速上升的形势。进而形成了 2013 年的采购量直接由 2012 年的不到 110 万提升到了接近 150 万的水平。
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3.1 预测模型研究 .................................................. 22
3.1.1 静态预测模型 ............................................... 22
3.1.2 移动平均预测模型 .......................................... 25
3.1.3 简单指数平滑预测模型 ........................................ 26
3.1.4 Holt’s 预测模型 ............................................. 27
3.1.5 Winter 预测模型 .............................................. 29
3.2 四种预测模型的选择 ........................................... 32
3.3 订单流程改善 .................................................. 33
3.4 预测订单模型下订单规则定义 .................................... 34
3.5 管理供应商订单方式改善 ........................................ 35
3.6 本章小结 ...................................................... 36
第四章 H 跨国公司 OEM 全球成品采购订单管理改善效果分析 ........... 38
4.1 预测订单模型导入与日常维护 ................................... 38
4.1.1 Winter 模型预测 2015 年需
