本文是一篇工商管理论文，本文要通过对 TF 重型水电设备制造有限公司服务流程的优化，利用服务蓝图对优化前后的的流程绘制，能够清晰看到全部售后服务全过程，一目了然的看出优化前售后服务环节出现的缺陷和重叠，并通过流程中的关键点查找管理中存在的问题。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
现今，在激烈的市场竞争环境下，越来越多的制造产业服务化，服务产业工厂化，对制造产业来说更加困难，制造产业要提升服务提高企业竞争力就必须在控制好服务运营的成本的情况下，建立健全整合出一套优质的售后服务管理流程，不仅能有效的提高员工工作效率，顾客满意度和企业竞争力，还会为企业产品增加价值。随着不断的发展有形产品在满足消费者需求中的比重正在逐步下降，而服务价值日益剧增，越来越多的企业将竞争的核心力扩大到以服务为中心，服务竞争不在是停留在原有的顾客在产品销售前和销售过程中的服务体验感觉，竞争的激烈也蔓延到整个售后服务完成上的较量，使更多的企业都会重视到如何建立适合企业自身产品售后服务流程制度及售后服务管理流程上，制造业服务化，服务业工厂化，在激烈的市场环境下，制造业要想赢占市场，就必须在控制好服务运营的成本的情况下，建立优质售后服务管理流程，提升员工工作效率，提高顾客满意度，提高企业利润率，提升企业价值。
随着国民经济的快速发展，国际市场的开拓，国内水电设备行业飞速发展，为水电设备行业公司的发展提供了良好的基础，售后服务管理也从原有只完成保养维修技术上向为客户提供更为优质的服务赢得市场份额上转型，为企业积累满意客户群体成为制造企业建立核心竞争力的重要途径。随着国内水电设备企业逐渐增多，企业售后服务意识形成，但售后服务管理流程重叠、服务诉求解决不及时、客户服务管理成本高但客户体验感差。因此，在质量竞争优势不明显的情况下，优化水电设备行业售后服务管理流程是制造业企业可持续发展的关键。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外关于服务与售后服务、及服务质量相关研究如下：在服务营销学界，大致可划分为以Christian Gronroos代表的北欧学派（Nordic School）和Parasuraman、Zeithaml,和 Berry 等人为代表的北美学派（North America），在服务营销学科进入国内的很长时间里，Lovelock 和 Wertz 先生都鲜为人知。Lovelock 先生是服务营销学科的奠基人之一。关于服务管理最早是从服务营销的研究中逐渐发展起来的，由 Gronroos 和 Albrecht 提出服务管理就是指“将顾客感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力。[1]”在过去的一段时间里服务营销研究发展快速增长。国外的企业较早的意识到售后服务可以提高销售和品牌竞争力，起初，售后服务主要反映在服务营销的领域，Rathmall(1966)在其著作中初的次建议研究服务营销的新方式，怎样将形形色色的实体产物和虚无的服务产品分开来的新方式。Roland Rust 和 Ming-Hui Huang 曾指出，“对有形产品和服务的定义已经过时了，服务不仅仅指服务业，服务无处不在。”更具革命性的观点来自 Stephen Vargo和 Robert Lusch，他们在曾经获奖的论文中提出 service-dominant logic 这一概念。含义是指：所有产品有价值的部分都是服务，以有形产品价值为例，其价值的的体现不仅产品本身，而是在产品消费过程中，提供的整体服务给顾客带来的利益（他们将其定义为使用价值（value-in-use））。到了 20 世纪末期，针对其售后服务的研究开始逐步进入到详细具体的研究阶段，Saccani（2007)研究后得出售后服务会给企业的整体收益，客户关系维护和产品研究等方面带来一些贡献，对与不同产业的售后服务略有不同，售后服务质量也会决定着企业的未来发展，关于售后服务质量其中由 Prabhakar Murthy 和 Wallace Blischke 共同编写的保修三部曲中 Prabhakar Murthy 和 Wallace .Blischke 阐述了在工业化背景下，新产品推出的速度正在逐步加快，随着此类产品的快速升级，客户很难了解新产品的性能和质量。顾客购买决策有两个关键因素：对于售前服务，包括产品性能信息、使用寿命等；而对于售后服务，则包括产品使用前的培训、维修购件等问题的解决时长。
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第二章 相关理论
2.1 服务质量理论
首先，服务质量是指由顾客感知的质量，是基于顾客的需求和期望基础上，是不以企业经营者的意志为转移的。然后，优质的服务质量是由服务的提供商和接受者共同构成的，由于个体差异情况，具有很强的主观性和不确定性。同一服务者会在不同的地方或时间里提供出不同的服务感受，所以同一个顾客感知所接受的服务质量，因为在不同的时间地点也是各不相同的。再次，客户在与服务提供者互动过程中，通过对服务感知评价了服务质量，这也是与有形产品质量评价的区别，这个过程在顾客对服务质量的感知方面具有决定性作用。
由于服务是无形的，相比有形的产品，服务的质量很难衡量。顾客经常要经历服务生产的过程，所以我们有必要对服务传递的过程与服务的产出（或者是服务结果）加以区分。我们将卓越的服务质量定义为：可持续性的满足或者超越顾客期望的高标准服务。因为好的服务质量是一些重要顾客行为的关键驱动因素：包括口碑传播、顾客推荐、重复购买，以及顾客忠诚。
图 2.1 顾客满意模型
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2.2 流程优化
流程优化是指通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。从而确保流程能够充分的被同一个职能部门所控制，有效的提高管理效率，降低流程周期。流程管理的核心目标在于增强客户满意度以及企业的竞争水平，从而实现公司绩效的强化。按照公司在发展阶段来判断流程优化的方向。在方向的指引下，从而对流程实现完整的优化。流程与传统的职能管理有很大的区别，在职能管理的模式下，各部门专业化程度较高，而部门之间互相合作的水平较低。各部门的努力方向并不是一致的，即客户需求和期望的满足。所以企业缺乏一致的价值观，即使各部分的绩效都优化了，其整合起来也难以满足顾客对价值的要求。在流程的设计和实施过程中，要对流程不断的改进，已取得最佳效果，对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程。一般企业流程管理就是指内部优化的过程，对企业中繁琐重复的操作工作流程进行改善提高优化，这不仅仅特指流程这个过程，也需要每个流程中的每一项具体工作的执行提高改善和优化。一般来说，流程优化分为全新的变革模式，和另一种相对温和的渐进式流程优化模式，这两种方式都必须按照企业自身情况设计适合自己的方式。流程优化的方法包括：标杆瞄准法，是指企业各项活动与从事该活动中最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足；DMAIC 模型法，主要侧重在已有流程的质量改善方面；ESIA 分析法、ECRS 分析法、即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）；以及 SDCA 循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结(调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后做出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。
图 2.3 SDCA 循环法
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第三章 TF 公司售后服务管理流程现状及分析................15
3.1 TF 公司售后服务管理流程现状....................15
3.1.1 TF 公司简介.............................15
3.1.2 TF 公司组织结构及职能...............................15
第四章 TF 公司售后服务管理流程优化.....................25
4.1 售后服务下单流程优化.................................25
4.1.1 服务下单流程管理系统化.................................25
4.1.2 增加售后服务需求客户通道............................. 25
第五章 研究结论、研究局限性与展望............................37
5.1 研究结论........................37
5.1.1 绘制服务蓝图便于优化售后服务流程...................... 37
5.1.2 增加售后服务信息化系统平台可提高顾客满意度.........................37
第四章 TF 公司售后服务管理流程优化
4.1 售后服务下单流程优化
4.1.1 服务下单流程管理系统化
为了便于能够更好的为客户提供售后服务内容，增加咨询与解答环节，对售后服务中的疑问都可以通过咨询快速得到售后服务人员的解答，避免由于客户使用等简单的服务需求需要进行服务下单，避免信息平台浪费，有效的制定分配前台人员工作内容，其次，客户完成服务下单后增加前台服务人员对订单审核分类工作，便于准确的提供客户所需要的售后服务，减少客户等待时间，在对于维修申请配件的客户需求减少客户使用等待时间，优化后台各部门审批重叠工作，将配件目录，采购标准配套安装注意细节制定成标准文件，由工程技术办按照标准文件直接采购完成配件物流，是用户最快的拿到配件
