本文是一篇工商管理论文，本文以鲁冠公司为研究对象，针对其绩效管理的运行现状进行研究，对其优缺点展开分析，挖掘问题产生的原因并探讨给出了改进建议。整体而言，作为国内为数不多的成功导入阿米巴经营的一家企业，其配套实施的绩效管理等相关经验是很值得其他企业借鉴和参考的。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
自从 1978 年新政推行之后，境内经济事业迈入黄金建设阶段，且制造业的建设步伐明显提速，整个国内市场表现出繁荣发展态势。然而不少制造公司难以具备产能优势，创新水平不佳，耗能较大，无法实现发展目标。特别是高精尖制造领域内，中外机构之间仍存在鸿沟。因此，当局务必根据实际情形，部署产业、资源要素，予以统筹建设。商务组织（企业、组织或团队的整体结构形式。具体则是指企业、组织或团队在管理要求、管控定位、管理模式及业务需求等多因素的影响下，根据内部资源、业务流程等而形成的部门）也不能坐以待毙，必须强化内部创新能力，注重质量效益问题，持续积淀经验教训，优化现有管理机制。而机构管理链内，不同步骤、部门之间的影响具有交互性特征，因此企业必须兼顾战略规划、营销、人力、财务、供应链等模块的管理任务，全方位填补现有管理机制短板。
境内不少制造公司尚未形成先进的人资管理机制，部分公司的组织能力并无长进，仍沿用旧有人事制度，所设立的绩效评价体系结构单一，并不具备健全化特征。因此，其现存绩效管理机制难以达到预设效力，尤其是生产方面，缺乏激励作用，岗位从业者的能动性较弱，尚未建立主体定位，消极情绪难被化解，令生产部门具体运作过程受到掣肘。
1994 年时，青州鲁冠塑料公司正式问世，近年来其建设步伐有所提速，演变为当地的标杆企业。然而，其管理水平依旧较为落后，精细化程度明显不足。这令公司运作过程面临较多隐患考验。并且，整个行业进入高效建设阶段，公司后续建设过程中，需要承接新的使命和考验。若要调动团队潜能，强化各级人员岗位能动性，促使其全身心开展工作，企业必须健全现有管理机制，尤其要优化绩效评估及反馈机制。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
(1) 对绩效管理的研究
西方社会首先诞生了绩效管理概念及有关主张，1970 年后，相应主张被并入统一理论体系内。因此，绩效管理理论的建设历程包含了两大发展周期。
1970-1990 年间，该理论支持者们强调绩效管理的具体价值贡献，归纳相应主张，验证有关主张的科学性，在经济上行期中，绩效考核手段受到企业关注，予以大量引进。但新的问题随之层出不穷。群众试图探明有关问题的深层影响原理，逐渐了解了相关局限性，重新评估绩效管理所带来的商业价值。
在这一过程中，学者们仔细归纳绩效管理规律、影响，提出较多建设性假设，因此绩效管理体系得到补充，愈发健全，相关实践案例也在增多，整个理论进入后一发展周期。
Milkovich（2010）借助课题分析活动观察到，只采用绩效考核手段，难以迎合现阶段企业建设所需，务必确保整套绩效控制机制产生动态反馈效力，能够调整评估范畴、指标，实时显示最新数据，为公司提供最可靠的数据支持[1]。Tumans（2012）表示，当激励手段增加时，绩效管理收效将有所改观。他认为激励机制挂钩绩效管理任务达成率，企业给予加薪、其他福利时，员工将产生强烈的激励感，继而热衷于采纳机构建议，不断推陈出新。激励能够推动公司战略计划落实到位，促使员工产生岗位热情、主体意识[2]。Halenben（2014）以金融立场进行分析，表示绩效管理机制建设期间，需耗费一定资金，而其执行阶段也会产生财务成本，借助三步骤分析绩效管理机制。Rbbert Baca（2016）将研究焦点放置于绩效考核方面，选取杜邦公司这一样本单位，在分析过程中，健全了杜邦绩效管理框架，新机制的实务效力较之前更佳[3]。Melnnes、Kara（2018）在深入分析的基础上，规划了平衡计分法，从而令机构站在全局战略视角谋划绩效管理策略，收获更多经济回报。该法不但有助于企业发展，也有助于个体发展。它的诞生象征着考核工作迈入绩效管理时期。Weinert 和 Schumann等（2018）兼用理论、实证手段展开论述，对某规模化公司的绩效管理布局加以讨论，具体解释了现代绩效管理框架所遵循的原则、理论依据、现阶段建设朝向。以此为前提，该研究团队围绕 Unitymedia 的实务运用议题、有关阻力及考验加以分析。
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第二章 理论基础
2.1 绩效管理相关理论
2.1.1 绩效管理的概念
1970 年前，绩效管理模式已经成为管理领域内的流行模式。但当时绩效管理模式尚未优化，内容不够多元，难以体现战略性特征，也无法产生预见效力。上世纪 70-90年代，学术界扩充了绩效含义，正式归纳了“绩效管理”词项。总体来讲，绩效管理内涵可被解读为三类：
罗杰斯(Rogers)、布瑞得鲁普(Bredrup)均表示，对机构绩效进行控制的机制便是绩效管理内涵。两人认为，绩效指代的是机构绩效。因此，绩效管理人员需要根据机构战略目标、总体结构、制造系统的待改进之处，予以优化建设，以此达成管理目的。期间，即便员工受到机构革新工作的影响，却未被纳入绩效管理的核心单位。
艾恩斯沃斯(Ainsworth)、史密斯(Smith)表示，绩效管理可被解读成人资管理机制。依照其理解，绩效管理的核心步骤便是规划各岗任务，并执行绩效策略，统计绩效结果，反馈绩效结果，调整目标内容。其解释实则将员工设定为绩效管理的关键点。
考斯泰勒(Costello)将绩效管理的对象界定为机构及员工，强调绩效管理的核心任务在于激发员工能动性，增进岗位绩效贡献，统筹个体、机构目标，最终服务于机构绩效目标。因此，他认为员工、机构均构成管理对象，各岗目标、机构目标之间保持一致性，才能够达成绩效管理预期收效。
本文主要借鉴了泰勒有关观点，将绩效管理视为各级从业者围绕机构战略计划协同努力的循环系统。它可以促使岗位、部门、机构绩效同时改观。依托员工立场分析，绩效管理为其提供更科学的绩效方案、标准、指标体系，并配以合理的薪酬方案，因此对员工构成激励之效，令其调整自身状态，以最优策略处理事务，升级办事速率。依托公司立场分析，当各岗绩效结果优化之后，公司仅需统筹各岗人员，强化部门协同程度，即可获得组织绩效最优结果，令企业拥有绩效优势，增强团队业务能力。
图 2.3 平衡计分卡四个维度示意图
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2.2 阿米巴经营相关理论
2.2.1 阿米巴经营理念
阿米巴一词取自拉丁文化中，指代变形虫这一生物。阿米巴经营模式创始人根据变形虫特点，将庞大机构拆解为细化单元，并进行独立运作、核算，它涉及到自下而上的传输机制，机构可第一时间根据外环境走势而变更自身。
该模式包含了经营会计、拆解单元、经营哲学三大内容。经营会计能够促使管理层高效掌握报表信息，第一时间对表内信息予以更新、修正，同时明确单元运作状态，继而分析单位时间中公司任务达成度。拆解过程中，公司能够收获一流管理人才，且真正减少运营支出，增进单位时间盈利额。经营哲学秉持人本原则，促使全员介入运作过程，令岗位人员产生价值体验。
2.2.2 阿米巴经营的特点及运行
阿米巴的原意为“变形虫”。因此，整套模式具有“变形”特质。细分单元可独立完成运作事务并得到核算结果，也能够联合开展活动。阿米巴框架内，内控程序携带着市场化特征。阿米巴单元均参考市场动向进行运营。而市场动向取决于消费者，因此运营过程中，企业能够避免不必要的成本浪费问题，适当削减成本，同时其业务份额将持续增加，直至形成最优回报结果。所有单元均在制造价值，同时也具备会计、管理等功能，可在第一时间根据市场征兆修订内部建设方案、对外发展策略。
全员介入运营活动的属性，令一线从业人员获得能动空间，因此员工潜能更容易被开发利用。而“单位时间附加值”指标结果有助于公司把握自身运作情形，对各单元经济贡献力、运作趋势了如指掌。在绩效评估阶段中引入“单位时间会计制度”，势必能够动员各岗从业者产生岗位热情，并在公司、员工间构筑互信关联，为员工提供一定的所有权；客户诉求的变化情况，也能够依据单位时间予以展示，便于企业深挖内部资源价值，获得更多客户青睐。
图 3.1 鲁冠公司组织架构图
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第三章 鲁冠公司概况及生产部门绩效管理现状...............22
3.1 鲁冠公司概况...............................22
3.1.1 公司简介...........................22
3.1.2 组织结构...........................23
第四章 鲁冠公司生产部门绩效管理问题及原因分析.............33
4.1 计划目标设计不合理..........................33
4.2 评估过程较单一................................34
第五章 基于阿米巴模式的绩效管理构建...............................39
5.1 基于阿米巴模式的绩效管理构建目的和依据....................39
5.1.1 基于阿米巴模式的绩效管理构建目的...............39
5.1.2 基于阿米巴模式的绩效管理构建依据.............................39
第五章 基于阿米巴模式的绩效管理构建
5.1 基于阿米巴模式的绩效管理构建目的和依据
5.1.1 基于阿米巴模式的绩效管理构建目的
本次研究的目
