本文是一篇工商管理论文，本文以 J 银行呼叫服务中心为例，融入胜任力模型，对 J 银行呼叫服务中心的招聘管理体系进行了优化。先是介绍了 J 银行呼叫服务中心的招聘现状，包括组织结构、员工分布、岗位分布等。同时介绍了企业的招聘机构设置，人力规划情况，招聘的渠道选择、招聘的工作流程、选拔方法等；接着调查分析出企业招聘的问题和问题的原因，包括人力需求规划不合理、人岗不匹配、随意招聘、面试选拔方式单一、招聘管理工作欠缺等。然后提炼了目标岗位的胜任力特征，构建了胜任力模型，并将模型融入到员工招聘的各个流程环节，包括胜任力模型在求职者简历中的应用、在招聘信息发布中的应用、在求职者面试中的应用，同时运用 360 度考评法对新的招聘方式的效果进行验证。
第一章 绪论
第一节 研究背景和意义
一、研究背景
中国近些年的各行业成长势头迅猛，行业内竞争也很激烈，以我国金融服务行业为例，近些年，各类小贷公司，网商银行，民营银行成立步伐加快，这其中的吸储放贷金融类催款，都离不开呼叫中心的服务支撑。大中型型呼叫中心的员工数量一般集中在几百到几千人之间，如何为企业招到这些数量的人才，是呼叫服务中心招聘管理的重点和难点。和发达国家对比，中国的人力资源理论起步比较晚，以呼叫中心为例，国外将胜任力模型、冰山模型等知识关联到企业招聘环节的时间比中国早很多年，且有专门的人才测评工具作为支持。中国从 1996 年引入呼叫中心概念，到 2001 年后，中国的呼叫中心数量开始加快增长，中国呼叫中心的人力资源管理才陆续有所雏形，近些年，中国出现了针对呼叫中心招聘的代理招聘公司，如：京北方、上海外服、华拓等。而目前这些企业的员工招聘大多数还处于经验先行的阶段，招聘靠经验判断，缺乏科学的招聘方法。本文中的 J 银行呼叫服务中心有超千人的呼叫中心员工规模，年招聘量大于一千人，常年流失率居高不下，招聘手段趋于传统模式，由招聘执行人员按照个人经验来决定求职者是否被录用，没有特定的招聘体系，没有运用到科学的理论和模型，亟待被优化，如何完善呼叫服务中心的招聘体系是一门值得深入的课题。
二、研究意义
J 银行呼叫服务中心是一家大型客户呼叫服务中心，成立五年，现规模 2000 人，计划规模 5000 人，极速扩张的背景下，人才招聘是其迫在眉睫的问题之一，人才选拔的科学性，决定了 J 银行呼叫服务中心业务发展规模，也对企业的成长具有十分重要的影响性。目前 J 银行采用的是传统的招聘方法，只看求职者表面，忽略求职者的深层次性格特点，较少量化岗位与人的匹配能力，企业员工流失率大，而 J 银行呼叫服务中心年常态化招聘量大于 1000 人，近五年来招聘成本愈加高涨，成本浪费厉害，招聘也越来越困难。本文对 J 银行呼叫服务中心的基于胜任力模型的招聘优化研究，推动了 J 银行呼叫服务中心的招聘体系的健全发展，也为其他同质化的行业员工招聘选拔体系优化和制定提供了参考。
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第二节 国内外研究现状
一、国外研究现状
招聘的观念，在 19 世纪就有国外学者关注，美国的约翰 M.伊万切维奇提出：招聘是一种组织上的行为，招聘的过程包括：发布招聘岗位、招聘员工、选拔人才，录用人才，试用期的评估等，涵盖了组织、寻找和甄选几个环节。20 世纪 60 年代，招聘的概念得到了进一步丰富，将求职者的需求一并考虑进来。
加拿大的 Simon.Dolan 认为招聘是根据既定的组织规章和法律法规，从大量的求职者中挑选最合适的人选，同时满足企业和求职者的需求，从而提高求职者留在组织中进行发展的可能性。20 世纪中后期，招聘的概念有了更全面的升华，学者们开始关注对求职者的能力检测，也就有了胜任力的说法。
David·McClelland 在 1973 年提出：胜任力可以区分出优秀者和普通者。胜任力可以是一个人的形象和认知，也可以是一个人的动机和价值观，或者是一个人的个人态度和专业知识，以及技能水平的高低等等，可以被发觉和衡量出来，并且能够用来区分优秀者和一般者之间的的非外显的特质。
除了 McClelland 教授，还有其他学者对于胜任力的定义有补充性的看法，他们认为胜任力应该包含很多维度，诸如职业层面、行为层面以及战略等层面的维度。职业维度处理具体的、日常任务；行为维度处理非具体的、任意任务；而战略维度则需要结合情境进行管理的技能。McClelland 设计的“EBI 访谈法”也称为“行为事件访谈方法”是一个专业的人力资源评价工具，该工具还曾在美国中央情报工作中使用过，获得良好评价，此外，英国有 60%以上的大型企业曾经采用过半结构化面试法对企业员工进行了匹配调查。
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第二章 相关概念与理论基础
第一节 相关概念
一、胜任力的概念
胜任力概念传入中国后，在中国学者的关注发展下，开始衍生至各个企业进行运用，主要运用在人力资源渠道，为企业人才的选育用留提供了新的思路，哈佛大学的David·McClelland 教授在 1973 年就提出：胜任力是区分优秀者和普通者的深层次非外显特征。非狭义的看法可以认为，胜任力的最终目标是挖掘深层，强化竞争。最终提高工作效率和绩效。McClelland 教授把胜任力表示为可以挖掘可以衡量的素质，且可以通过后期的开发来获得相应的匹配能力。胜任力模型的广泛认可得益于美国学者斯宾塞，著名的冰山模型也是美国学者斯宾塞提出。胜任力发展至今，学者界广泛认可的有几个共同概念点一是胜任力是人的能力的综合表现，可体现出其知识、态度、能力和特质；二是胜任力并非完全先天且一成不变的，其也可以通过后天的学习而获得；三是胜任力可以指示出人岗是否匹配，能调动员工的工作积极性，提高工作效率。胜任力模型是实现人岗匹配的这个人所具备的能力组合，目前我国对此的研究和应用还处于实践探索阶段，并未普及得到广泛应用，但学者界普遍认可胜任力模型的应用将对我国的人力资源发展起到重要的推动作用。
二、招聘体系的界定
招聘是企业为了发展而对工作岗位所需人员的补充，它是人力资源管理的第一个重要环节，是落实企业的人力资源管理是否有效的重点。广义上的招聘包括了招聘的筹备、落实和评估等阶段；狭义上的招聘单纯指的是招聘的实施，即：招募、选拔、录用三个环节。
招聘是人力资源管理中最关键的一步，这一步做的如何，除了直接影响到人员招聘本身，还对组织的管理，组织的发展都有着深远的影响。一般情况下，招聘实施过程中都需要遵循一定的原则，选拔着需要用客观的眼光去选拔人才，比如要保持公平公正，招募来的人才要德才兼备，招募渠道一般是先内招后外招、有些企业还要求亲属回避等。
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第二节 理论基础
人生而平等，但人与人之间又是千差万别，一个小的特质可能就会决定这个人是否适合这个岗位或者这个组织，故而存在人与岗位是否匹配以及人与组织是否匹配。
一、人岗匹配
1909 年，美国波士顿大学教授 Frank Parsons 提出了特质因素理论，又被成为人职匹配理论，是可以追溯到的最早的人岗匹配理论，Frank Parsons 认为，每个人都拥有专属的人格特点，不同的人格特质可以对应到不同的职业，这种特质可以是能力，兴趣爱好，人生观等，而这些特质都可以被测评到。人岗匹配理论是招聘管理的精髓，也是最基础的人力资源理论，个人的特质与岗位的特质是否契合，需要考虑到个人的所知、能力、技能是否和目标岗位的要求一致。不同的岗位需要不同的环境、条件、要求、目标，对员工个人的素质就有不一样的要求，若人岗匹配，则工作效率很高，绩效目标完成的动机增强。反之，人岗不匹配，那么工作效率就会变低。人岗匹配在具体的执行中，应该按照个人的水平决定其所属的岗位。能力低于岗位要求会使个人的工作难度和压力加大，若无法后天习得性成长，最终导致员工流失；能力高于岗位要求会使个人的工作难度降低，长期如此，会让员工没有成长感，易被外界吸引，最终导致员工流失。最好的结果是岗位要求和人的能力无限接近匹配，容易发挥出员工的最大潜能，达到工作效率最大化。
二、人与组织匹配
2008 年，我国学者王萍在其著作《人与组织匹配的理论与方法》中，阐述了人和组织的匹配。个人特质和企业或者组织特质是否一致，决定着个人与企业或者组织是否匹配。企业有着自己特有的企业文化、企业价值观、发展方向、总体目标、社会责任等等。个人拥有自己的个人价值观、个人目标、个人性格和态度。简单意义上来说，求职者在寻求一份工作，且这份工作求职者主观认为自己可以很好的完成，而企业提供一个工作岗位，支付相应的令求职者满意的报酬即可。但当个人和组织不匹配时，这个不匹配可能来源于求职者对组织的文化、价值观、组织的目标的不认可，也可能是企业对求职者的个人价值观、个人目标或者个人态度性格的不认可，个人和组织方在相互了解彼此的特质时未能用有效手段充分获取到真实的并且足够多的数据，从而导致了这个不匹配。不匹配的人与组织在执行整体目标或绩效时会相互掣肘甚至背道而驰。反之，拥有有效的手段充分获取到真实的并且足够多的双方信息，即人与组织相互认可相互匹配时，个人的工作主观能动性会提高，企业自身的文化会影响到员工个人的工作态度和满意程度，人与组织的匹配程度会影响到企业或者组织的高效发展。
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第三章 J 银行呼叫服务中心招聘现状分析......................... 9
第一节 企业概况.............................. 9
第二节 招聘现状及流程概况.................... 10
第四章 J 银行呼叫服务中心员工的胜任力模型构建..........
