本文是一篇金融管理论文研究，本文从某商业银行 S 支行网点实际情况出发进行分析研究，期望针对该银行面临的问题进行细致剖析并为其提供可行的转型策略方案，帮助其顺利转型。但是，银行与银行或网点之间存在差异性，即无法完全复制其转型经验，需要结合自身网点拥有的特征进行方案设计，那么在设计方案中对于“度”的把握很关键。 在这一背景下，商业银行制定出转型的战略，要因地制宜的组织和实施，确立网点的优势和竞争力是十分重要的。由于员工对金融科技所带来的网点转型的认识不到位，且考核激励的政策未能及时优化等原因，致使支行网点在经营模式上没能跟上金融科技发展的步伐。但是支行统一对转型的战略方针进行重新布置，加强渠道布局，加快线上工具和产品的创新及营销，并实施线下线上相结合政策，相信支行网点定能提质增效，提高市场的竞争力。
1 绪论
1.1 研究背景和研究意义
1.1.1 研究背景
当前金融科技（FinTech）的发展正在重塑着银行业面临的外部环境和内部竞争。同时，人工智能(AI)正在以迅猛发展的态势推动着人类社会迈入智能时代，也成为引领新一代银行业变革甚至于经济变革的关键技术驱动力，深刻地改变着普罗大众的生活方式和企业的生产方式。
21 世纪以来，科技日新月异，尤其是互联网技术的发展不仅对产业结构产生不可忽视的推动作用，而且“互联网+”已成为中国战略性新兴产业的重要组成部分。随着网络时代的到来，互联网在我国经济中发挥着越来越重要的作用。在高速发展的互联网金融时代下，国内的商业银行将要面临着一场深入的改革。根据中国人民银行发布的数据显示：从 2018 年银行业支付体系的总体运行的情况来看，全国的金融机构办理非现金业务共计 2203.12 亿笔，金额为 3768.67 万亿元，较去年分别增加了36.94%和 0.23%。值得关注的是移动支付的业务量的增长速度明显增加。数据显示，2018 年银行业等金融机构办理的电子支付类业务共计 1751.92 亿笔，金额为 2539.70万亿元。其中，网上银行支付业务共计 570.13 亿笔，金额为 2126.30 万亿元，较去年分别增加了 17.36%和 2.47%。2018 年，非银行类金融机构产生的网络支付业务共计 5306.10 亿笔，金额为 208.07 万亿元，较去年分别增加了 85.05%和 45.23%。所以，同业的竞争日益激烈、电子渠道服务迅速扩张等这一境况都在不断地冲击着国内的银行业发展，金融科技可能影响到商业银行未来能否存活以及自身的竞争能力。人工智能技术在推动和加快金融智慧化变革，源源不断为银行业注入新动力的同时也带来了一定的风险挑战。
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1.2 国内研究现状
1.2.1 银行网点转型的相关研究
商业银行网点转型动因的探讨和研究大致可分为以下两个方面：一是商业银行内部的发展出现了“瓶颈期”，随着国家对金融机构发展逐渐放开的趋势，行业内竞争压力同步上升，为了争取到更多的客户，银行需要与时俱进，及时更新现有操作系统及模式。此外，何开宇等六位学者对物理的转型层面对商业银行的网点转型做了研究，探讨了其发展可能性和未来路径[1-4]。随着互联网技术的迅猛发展，王大威等六位学者基于“智慧银行”的现实背景探讨银行未来发展问题[5-9]。此后，银行网点转型的研究开始重点关注互联网技术的功能与影响。徐强就银行的物理网点所承担的作用以及功能阐述了网点未来的出路，文章援引了波士顿的咨询公司（BCG）的分析报告的内容，认为商业银行的物理网点到客率正在呈下降的趋势，但是客户在网点的停留时间却越来越长，这说明了客户简单的金融交易基本上可以通过电子渠道就能完成，而网点更多的作用是用来和客户沟通，销售其非标准化及个性化的复杂的产品。文中还认为网点一定要在交易、销售和宣传的功能上给以强化[10]。杨文、盛况和周曼也指出了银行的物理网点向智慧型网点转型的变革中，智慧网点要正确认识，并提高认知，要站在全体动员的战略高度上；智慧转型不能拘泥于简单的技术转型，关键是实现思想上的转型、观念上的转型；智慧网点更应该从总行的层面上来全面布局和宏观的统领，要以大数据为基础，对客户的信息进行跟踪并全面分析，最终达到全方位、精准化目标[11]。二是外部经济环境和科技快速推动着传统银行业需要同步更新，以此适应当期经济发展状况，金融发展是支撑经济发展的基石。罗超平，张梓榆，王志章和韩民认为将产业、技术和金融三者相互融合共同作用下，更有助于创新的推动［12-13］。金元浦和朱辰, 华桂宏认为尤其是“互联网+”已经成为了中国战略化新兴产业的重要组成部分[14-15]。薛梅指出，商业银行在信息化建设过程中，战略规划体系的缺失是导致其技术效率下降的根源［16］。与此同时，戴旭明认为金融科技是商业银行战略转型的助推剂，并且它顺应了当前数字经济这个发展趋势［17］。而邬敏炜和刘咏珩认为基于互联网平台上的大数据、云计算、人工智能和区块链等数字技术也在改变传统的商业银行业务经营模式［18-19］。此外，数字科技与银行业务组织的结合有助于效率提升和组织变革［20］。杨芮，董希淼表示数字技术下的金融创新已经改变了人们的支付方式和消费方式，因此给传统银行的营运模式带来了一定的冲击［21］。同时，就当前统计数据显示出：柜台业务在交易笔数和金额上都呈现了下滑的趋势，而手机银行和网上银行业务正在出现上升的趋势[22]。
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2 基本概念和相关理论
2.1 基本概述
2.1.1 银行网点
一般而言，银行网点指的是商业银行旨在为客户提供金融服务而设立的经营性场所。商业银行网点一般分为分行、支行、分理处和 24 小时自助银行等，这些基层网点是各商业银行发起和推动业务进行的物理节点和经营分支。
在各商业银行推动普惠金融、客户下沉的现实情境下，银行网点在拓展物理维度、覆盖长尾客户方面有着更重要的作用，也面临着更迫切的转型需求。商业银行物理网点的优势在于能够为客户提供一站式的金融服务，满足客户多元化的金融需求。但是，银行的物理网点的存在也有着自己的优势和劣势，优势是可尽显网点综合的服务营销能力，而劣势则是提高了银行营运的成本，因其单一作为银行物理网点的服务半径是有限的。在银行 5.0 时代，网点不再是客户获取银行信息和产品的唯一渠道，而客户对网点的需求可能是更加的多元化和复杂化，而更多的业务将会转移到移动互联网金融工具上。在“新网点主义”的理念背景下，即商业银行逐渐由手工交易为主的单一经营策略转向与客户多元化沟通、多媒介接触的经营策略，这一理念还将传统营业网点的网点功能和功能分区进行重新审视和重塑，即对基础物理设施进行完善。
2.1.2 网点转型
网点转型就是网点整体经营模式的转变，包括了网点整体格局的创新和再造、网点智能自助机器的换新升级、业务流程的重新变革、全体员工服务技能和营销技能的提升、网点人员岗位的转变、网点绩效考核方案的优化等。其内涵主要是依托金融科技时代背景下，网点的“生存理念”所采取的一系列变革措施，在保持原有传统服务的基础上，增加更多适应现代发展的科技技术来提升客户的体验度，并为客户提供一体化，多元化的金融服务。
网点转型除了将网点重新规划布局，重塑网点场景化布置、安置以及升级自助智能设备外，其重点是营销模式的完善，包括线上产品的创新与营销，网点员工向销售的转型，风险的控制，绩效考核机制的优化，服务质量的提升等，加快商业银行转型政策的落地，强化员工思想意识的转型，加强电子渠道产品的宣传和营销，更加全面和细致地把握客户多样化诉求，在提升客户满意度同时，亦能深层次挖掘客户潜在需求，最终目的在于实现商业银行网点效能和经营能力方面的提升。
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2.2 网点经营模式转型的相关理论
2.2.1 长尾理论
长尾理论这个名词最早是 Chris Anderson 在 2004 年 10 月提出来的，它打破了传统的“二八定律”规律，最初是用于互联网进行经营的一种商业模式。结合银行业务长尾理论可以解释为，银行可以在产品和服务上进行创新，将一直没有发展起来的业务重新发展起来，或是将一直没有维护起来的客户重新收入囊中，从银行的利益角度出发，进而为银行业绩产出做贡献。长尾理论必须需要经营者打破传统的观念束缚，尽可能去关注那些不怎么引人注目的长尾客群，保证资源平衡的、合理的配置。
长尾理论在网络科技和金融科技的不断兴起下得到了充分的印证。随着互联网的普及和应用，人们的需求越来越具有多元化，很多以前看似不起眼的产品逐步吸了人们的眼球，并产生出独特的价值，通过互联网等渠道的销售实现了较高的收益。商业银行可以将大数据、区块链和人工智能等技术运用于对客户服务的营销体系中，从而激发那些被忽略的占比 80%的“长尾客户”的需求，通过金融科技技术锁定市场上这一部分长尾客户，并从中获得更多的利润价值。长尾理论是商业银行获取“长尾客户”的理论支撑，对于商业银行来说，要想在激烈竞争的金融市场中占据一席之地，就需要不断的发掘新的客群，创造新的营销点，而“长尾客户”正是银行客群的一片“蓝海”，商业银行应该合理把握这一部分资源为银行创造更多的价值。
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3.某商业银行 S 支行网点环境分析.............................. 17
3.1 某商业银行 S 支行网点现状.................................17
3.1.1 某商业银行 S 支行概况....................................17
3.1.2 某商业银行 S 支行网点客户特
