本文是一篇人力资源管理论文，本文通过问卷调查和访谈，分析出C公司员工绩效管理主要是员工对考核指标认识模糊、绩效结果区分度不强、绩效沟通反馈缺乏有效性、绩效激励作用发挥不明显。
第1章绪论
1.1研究背景和研究意义
1.1.1研究背景
近年来，营商环境这个词逐渐进入大众视野，营商环境的优化逐渐成为政府治理的关注焦点。作为世界各国招商引资、刺激本国经济的重要手段，为提升客户的获得感、体验感、满意度而推行的各项服务举措都在不断提升。为不断优化上海营商环境，构建开放型经济新体制，2017年底，上海市政府出台了专项行动方案，上海正式启动了优化营商环境改革。在以“如何进一步优化提升上海营商环境”为主题的2018上海国际智库高峰论坛上明确，上海要将打造营商环境新高地作为重要目标，要深入推进一系列行政审批制度改革，最大限度地精简行政审批事项1。世界银行于2018年10月发布了《2019年营商环境报告》,我国在本次全球营商环境评价中名列第46位,成为改善最为显著的十个经济体之一2。根据世界银行《2020年营商环境报告》,中国营商环境的总体得分为77.9分,于190个经济体中位列第31名3,比2019年上升15位。营商环境综合实力的提升，也对各个行业的经济活动带来联动效应，为助力营商环境的持续改进，积极响应市政府提倡的“进一步增强服务意识”，切实发扬“店小二”精神，企业需要颠覆传统观念，树立“以客户为中心”的思想，围绕市场需求、客户需求提高整体服务质量。
C公司是上海C集团下属分公司，成立于2017年，是C集团下属的从事公用事业的对外服务窗口国有企业。C公司提供所属区域内企业用户的新改建等配套服务及相关设备安装工程服务。业务范围涵盖各类企业用户申请受理、现场踏勘、方案设计、延伸服务等技术审核及工程实施。在“优化营商环境”背景下，窗口服务性质的国有企业承担着改革排头兵、先行者的角色。作为处在营商环境改革风口浪尖的企业,自上海优化营商环境改革工作启动以来，C公司从思想认识、业务流程、自我定位等全方位均发生了颠覆性的转变，从“重业务”到“重服务”，变身“店小二”，从被动地等待客户上门，到主动地关口前移、提前服务，不断自我加压，以跨前一步和刀刃向内的精神切实优化对外服务，提升客户体验满意度。
1.2研究思路和方法
1.2.1研究思路
本文围绕C公司员工绩效管理策略这一主题，遵循发现问题、分析问题、解决题的思路，逐一进行研究，并最终提出解决问题的优化策略。
员工是公司最宝贵的资源，公司所有的战略目标都需要员工的支持，绩效管理恰好是员工管理、激发员工潜力的有效手段。因此，本文在发现问题部分，通过对C公司目前所处的外部环境及面临的政策环境的介绍，引出公司的战略目标，以此为牵引，找到现阶段公司人力资源现状及面临的挑战，并依托管理学相关理论及绩效管理工具，重点将目光聚焦于员工绩效管理这一板块。
没有调查就没有发言权。在分析问题部分，通过对C公司的员工绩效管理现状分析和绩效调研访谈，试图找出C公司员工绩效管理存在的问题并分析产生的原因。
在解决问题部分，通过理论联系实际，将双因素理论、目标管理法、麦克利兰胜任力、关键绩效指标法等方法论应用到实际工作中，找到有针对性地、可落地的优化策略。
第2章相关理论及文献综述
2.1绩效与绩效管理的概念
2.1.1绩效
《尚书》有载：“三载考绩，三考黜陟幽明。”意思是三年考定官员的功绩，经过三次考核，废黜不贤的官，升任明哲的官。绩效由“业绩”和“效果”两个方面组成4。绩效包含组织绩效和员工绩效两个概念。组织绩效主要是对企业的经营指标、经济指标、监控指标等企业经营情况的考核，是集体绩效的概念。员工绩效主要是对员工个人的工作成果、能力态度，以及与绩效目标之间差距的评价，是个体绩效的概念。通过帮助员工个人绩效提升，确保公司组织实现目标。
2.1.2绩效管理
绩效管理是种持续性、系统性的管理。一般来说，绩效管理与企业战略目标挂钩，包括了从制订计划、过程跟踪、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈与改进的全流程管理。绩效管理讲求目标性。一方面，绩效指标的制订必须是有明确目标的，是围绕战略目标和组织目标进行的科学的细化分解，是可以达成的但又略有一定挑战性的目标；另一方面，绩效管理的目的必须是让员工认识到自己的任务目标，通过员工个人绩效目标的完成，推动公司组织绩效目标的达成。绩效管理是过程性管理，体现在其阶段性的沟通、反馈，过程中的辅导。绩效管理的成功与否，沟通、辅导起了关键性作用。绩效管理的过程实质就是管理者与员工间沟通、反馈、辅导的过程。
2.2管理学相关理论
2.2.1双因素理论
英国心理学家赫兹伯格于1959年提出双因素理论，包含激励因素和保健因素。激励因素是导致员工满意的因素，改善激励因素员工的满意度也能得到改善，积极性能得到提升，大多是关于工作内容或成果，如被企业认可、工作意义、责任、晋升等。保健因素则是会引起员工不满意的因素，大多关于工作环境或外在因素。如同事间关系、工作条件、公司政策等。若保健因素未得到满足，则会引发员工的不满。这两大因素会影响员工的积极性7。总体而言，双因素理论是激励理论由外在向内在转化的标志，为企业制订激励政策提供思路8。
双因素理论属于内容型激励理论，其重点是研究能激发员工行为动机的各种因素。因此，企业在管理中，不能简单的仅通过改善工作环境等外在物质条件来激发员工动力，而应该从改善激励因素角度考虑，为员工的个人发展提供更多机会，以激励因素来更直接的激发员工积极性9。但是，如果只满足了激励因素需求，完全没有保健因素，也会引起员工的负面情绪，从而影响员工的主动性。因此，激励因素和保健因素要根据企业实际情况灵活应用，且缺一不可10。
第3章 C公司介绍及员工绩效管理的现状 ...................... 17
3.1 C公司简介 ................................. 17
3.2 C公司人力资源基本情况 ............................ 17
第4章 C公司员工绩效管理的问题及原因分析 ........................... 29
4.1 C公司员工绩效管理调研 ............................... 29
4.1.1 问卷调查及结果分析 ...................................... 29
4.1.2 C公司员工绩效管理访谈提纲 ................................ 37
第5章 C公司员工绩效管理优化策略 ........................ 50
5.1 优化原则概述 ............................ 50
5.2 考核方案及管理方法优化 ......................... 51
第5章C公司员工绩效管理优化策略
5.1优化原则概述
1.加强管理者对员工绩效管理的认识
要提升企业员工绩效管理效能，光靠人力资源部门是无法实现的，需要部门管理者的理解、用心和配合。一是，要加强管理者对员工绩效管理的认识，首先要对管理者开展经常性的宣贯、文件解读，在思想上重视员工绩效管理，明白它不仅是与员工薪酬挂钩的考核工具。二是，增强管理者主动性，摒弃自己只是配合员工绩效管理一些流程性的工作这种错误思想，避免“走过场”的应付交差做法，要主动做好员工绩效管理的全流程参与。经常与员工沟通交流、尊重员工并形成一致目标、给与员工及时反馈和积极的辅导，真正用好绩效管理工具，完成好部门目标，培养好部门员工，帮助员工和部门共同成长。三是，建立良好的沟通机制，遇到问题主动沟通，打通在员工绩效管理中的堵点问题，确保制度有效施行。
2.精简繁复程序，规范关键环节操作
一是，最少必须原则，程序设置科学性，确保方案落地性。原有方案的考核周期定为月度、季度、年度，月度由员工填写个人计划及完成情况表，由部门长评分，每季度再由部门长考评打分。而月度分值和季度分值间无直接关系，部门长和员工普遍表示绩效管理程序太复杂、频率太高，实际操作时就流于形式，对完成情况的描述都是直接拷贝计划，而人力资源部门对于各部门提交的材料内容也不会审核，最终这些环节就只是为应付制度规定而流于形式。因此，方案优化要简化掉繁复的程序，保留必要的环节，控制合理的考评周期，合并部分表单，提高方案的可操作性。
二是，强化规范性。包括规范绩效指标设置流程，为关键岗位建立胜任力模型，明确岗位能力素质要求并以此为标准优化岗位绩效指标，完善绩效考评规则，让绩效评优更趋合理化，为管理者提供沟通反馈技巧等。
第6章结论与展望
6.1本文结论
C公司是一家承担着窗口服务性质的国有企业，在优化营商环境改革中，对公司员工素质和工作能力提出更高要求。有效的员工绩效管理对于转变员工意识、激发员工内生动力、打造符合要求的员工队伍有重要作用。2019年，C公司已着手推行了员工绩效考核，但仍有不足之处需要作出相应的调整优化。本文通过问卷调查和访谈，分析出C公司员工绩效管理主要是员工对考核指标认识模糊、绩效结果区分度不强、绩效沟通反馈缺乏有效性、绩效激励作用发挥不明显，并从考核指标设置不规范、绩效评价维度单一、绩效管理人员专业性不强、管理者效绩效沟通方法掌握不够、绩效结果应用范围过于单一几方面阐释了问题产生的原因，通过理论联系实际，将目标管理理论、期望理论、胜任力等方法论应用到实际工作中，提出管理策略优化的建议，主要包括：一是，为关键岗位建立胜任力模型，以C公司关键岗位之一的受理岗位为例开展岗位胜任力模型的搭建，为后续更准确地指标设置、精准的培训应用等提供支持；二是，优化绩效指标，从设置流程和指标内容上作出优化；三是，完
