本文是一篇人力资源管理论文，本文在Price-Mueller模型的指导下，以扎根海外发展四十年的混合所有制企业C公司为例，在国内外专家、学者关于骨干员工离职的研究成果基础上，对C公司驻外骨干员工离职的课题进行了较为深入的探索。通过访谈和问卷调查的研究方法，以Price-Mueller模型的四类变量为主要纬度，归纳总结分析，收集整理数据，找到C公司驻外骨干员工离职的六个主要影响因素。在此基础上，结合C公司现状，提出驻外骨干员工离职的应对策略。
第一章绪论
第一节研究背景
随着全球越来越多的国家认同、支持并参与到中国政府提出的“一带一路”倡议之中，中国企业积极响应“走出去”战略，在助力国家产能转移的同时，将企业经营触角延伸至海外市场。作为“基建狂魔”，中国对外承包工程企业必然首当其冲，扮演桥梁的角色，引领中国标准、资金、人才、装备走向海外，发挥技术输出、投资创汇、扩大就业、增加出口的重要作用。在这样的时代背景和市场机遇下，中国对外承包工程行业蓬勃发展，对外劳务输出规模巨大，工程项下派出劳务人员的数量尤其突出。虽然中国对外承包工程企业在海外市场上开枝散叶，相比于欧美澳传统发达国家和土耳其、印度、巴西等新兴国家，在同行业国际竞争中势不可挡，而且一些头部企业已经摆脱低价中标的恶性竞争，以出色的综合解决方案赢得市场份额，但是各类瓶颈问题正在制约着其国际竞争力的进一步提升。尽管很多出海企业在中方和外方员工的管理上积累了许多宝贵经验和工作方法，但是人力资源管理方面存在的诸多挑战仍然日益严重的困扰着企业人力资源管理者，其中驻外骨干员工的高离职率问题尤其值得关注。
一、对外承包工程行业蓬勃发展带动劳务输出规模庞大
根据商务部发布的统计数据，2011-2018年中国对外承包工程业务完成营业额、新签合同额平稳增长。与此同时，中国企业出海显著带动了对外劳务合作派出人员规模的增加。尽管2019-2021年的新冠疫情给全球经济造成巨大下行压力，但是我国对外承包工程业务量仍然在小幅波动中保持总体平稳，对外劳务合作派出人员虽然同比有所下滑，但是在2020年触底后于2021年出现反弹。
第二节研究意义
骨干员工是企业通过长期投入，选拔、培养出来的优秀人才，处于企业人才梯队的中间位置，是支撑企业持续发展的中坚力量，更是企业经营者和人力资源管理者最重视的管理对象之一。然而，骨干员工的离职会造成企业人力资源投入的直接损失，对企业的稳定、良性运转产生直接或间接的负面影响。因此，分析骨干员工离职的影响因素并找到有效的应对策略，让其长期为企业服务和持续创造价值，值得学术界和实务工作者思考和研究。
一、理论意义
人才流失问题早已在学术界受到普遍关注，对员工离职的研究也比较丰富，比如心理契约、组织承诺、绩效指标、薪酬差距、职业生涯、外派回任、家庭和工作冲突、跨文化适应等因素与员工离职的关系，中外学者通过科学的研究方法搭建理论模型以指导企业的管理实践活动。本文在已有研究的基础上，从C公司的实际问题入手，通过调查研究，探究和分析企业扎根海外经营理念下驻外骨干员工离职的影响因素并提出应对策略，为补充完善驻外骨干员工离职这一细分学术领域的研究尽绵薄之力。
二、实际意义
本文通过访谈和问卷调查的研究方法，探究和分析C公司驻外骨干员工离职的影响因素并提出应对策略，为C公司留住驻外骨干员工提供参考思路，对C公司提升人力资源管理能力具有现实意义。此外，驻外员工的高离职率是中国对外承包工程企业的普遍性问题。本文的研究结论可以在一定程度上为同行业提供借鉴，帮助中国对外承包工程企业稳定驻外员工队伍，优化人才流动管理。
第二章文献综述和理论回顾
第一节概念界定
一、驻外员工
跨国公司的人力资源主要来源于母国、东道国和第三国。
母国员工，是来自跨国公司总部（或母公司）所在国、拥有母国国籍的员工。他（她）们大多是管理或技术人才，被公司派驻到境外经营机构从事商业活动。比如，一个中国籍工程师在一家中国跨国公司设立在尼日利亚的子公司工作，那么这位中国籍工程师就属于尼日利亚子公司的母国员工。一般来说，母国员工是跨国公司驻外员工的主要组成部分，在境外经营机构中的地位较高，人力资源成本也相对较高。
东道国员工，是在跨国公司境外经营机构所在国工作、具有所在国国籍的员工。比如，一个尼日利亚籍商务经理在一家中国跨国公司设立在尼日利亚的子公司工作，那么这位尼日利亚籍商务经理就属于尼日利亚子公司的东道国员工。与母国员工相比，他（她）们熟悉当地的经营环境，在当地拥有丰富社会资源，能够帮助跨国公司的境外经营机构更快适应当地市场环境、融入当地文化习俗。除了上述优势外，相对低廉的人工成本使得东道国员工成为跨国公司境外经营机构的主要人力资源力量。
第三国员工，是来自跨国公司总部（或母公司）所在国和境外经营机构所在国之外的第三国，拥有第三国国籍的员工。比如，一个尼日尔籍翻译在一家中国跨国公司设立在尼日利亚的子公司工作，那么这位尼日尔籍翻译就属于尼日利亚子公司的第三国员工。与母国员工相比，第三国员工可能因为具备文化、语言、技术、人工成本等方面的优势，所以构成了跨国公司境外经营机构的人力资源补充力量。
本文所称的驻外员工又称“外派员工”，是指由跨国公司总部（或母公司）外派到母国境外经营机构工作并生活在东道国的管理和技术人员，即“母国员工”。
第二节国内外研究现状
一、国外对员工离职问题的研究现状
国外对员工离职问题的研究已经持续了近百年，从1950年代提出March&Simon模型之后的数十年，多个经典的员工离职理论、模型相继问世。国外学者对雇员离职、流失的研究在这些理论、模型基础上形成的一个相互交织的研究成果网络。
1950年代提出的March&Simon模型又称“参与者决定”模型，是美国学者March&Simon提出的关于雇员流失的模型，将劳动力市场和个体行为变量引入雇员流出过程。该模型实际上是由两个模型共同构成，一个模型分析雇员感觉到的从企业中流出的合理性，另一个模型分析雇员感觉到的从企业中流出的容易性。前者是雇员对工作满意程度及其对企业间流动的可能性的估计，后者是雇员所能够看到的企业数量、胜任职位的可获得性以及接受这些职位的程度。
美国雇员流失问题研究专家Price(1977)提出了关于雇员流出的决定因素和干扰变量的离职模型（Price模型）。该模型尝试将企业变量和个人变量结合起来研究雇员流出问题。Price认为薪酬水平、融合性、基础交流、正规交流和企业集权化是决定雇员流出的主要因素。其中，前四项因素与雇员流出正相关，企业集权化与雇员流出负相关。Price模型还认为工作满足程度和调换工作的机会是雇员流出和其他因素之间的中介变量。前者反映了雇员对企业持有好感的程度，后者反应了雇员在外部环境中角色转换的可行性。
第三章C公司概况和驻外骨干员工离职现状分析.................18
第一节C公司基本情况.................................18
一、C公司简介...............................................18
二、C公司的组织结构......................................18
第四章C公司驻外骨干员工离职分析...........................29
第一节C公司驻外骨干员工访谈.......................................29
一、访谈问题的设计、编制....................................29
二、封闭式问题访谈成果整理与分析..............................30
第五章C公司驻外骨干员工离职的应对策略.............................46
第一节设计应对策略应当遵循的原则.......................46
一、以经营战略为导向...................................46
二、企业与员工共同发展....................................46
第五章C公司驻外骨干员工离职的应对策略
第一节设计应对策略应当遵循的原则
一、以经营战略为导向
经营战略决定职能战略是工商管理专业在学术和实践两方面上达成的基本共识。与创新型经营战略相适配的应当是投资型人力资源管理策略，重视人力资本投资和人才储备，愿意与员工建立长期稳定的劳动关系，充分发挥人才的创造性作用。与成本领先型经营战略相适配的应当是集权型人力资源管理策略，高度分工、紧密协作、高效稳定运转，对员工严格控制和监督。与差异化性经营战略相适配的应当是参与型人力资源管理策略。企业决策权下放，注重发挥大多数员工的积极性、主动性、创造性。
C公司驻外骨干员工离职的应对策略作为人力资源管理职能战略的组成部分，必然要遵循C公司经营战略的方向，驻外骨干员工离职的应对策略也应该以此为导向。
二、企业与员工共同发展
从人力资源管理的角度，企业与员工只有共同发展，从利益共同体转变为命运共同体，才能最终成就彼此。
企业与员工建立的劳动关系本质上一种带有从属性的社会经济关系，这就决定了企业与员工之间是天然的利益共同体。现代人力资源管理要求企业把员工视为人力资本，企业对其投资，员工通过付出增值的劳动力为企业创造更多价值，这种投资与回报的关系同样是利益共同体。但是两者之间的关系若停留于此，那必然因为存在逐利的短视行为而不能长久。企业与员工共同发展能够在一定程度上消除逐利的短视行为。企业从组织的角度为员工建立职业发展路径，员工从个人角度建立职业成长规划，企业提供充足的空间和机会让员工发挥才
