本文是一篇人力资源管理论文，本文通过探讨F公司项目管理人员绩效考核体系优化问题，一方面，有助于拓展企业绩效考核理论和绩效管理理论，并进一步丰富企业人力资源管理理论；另一方面，有助于完善F公司绩效考核体系，从而推动F公司有效控制成本、管理风险和改善项目结果，并为医疗器械行业其他企业提供参考和借鉴。
1引言
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
近两年，随着新冠疫情的暴发和不定期的变化，极大地考验了全球医疗服务供给能力，围绕患者治疗、医疗费用支付、疗法探索等方面，医疗器械企业面临诸多挑战。医疗器械企业通常优先注重技术创新，以便更好地发现、治疗和治愈患者的疾病，但面临突如其来的疫情和随之而来的挑战，医疗器械企业被迫需要迅速适应和发展，其中，医疗器械企业必须加强组织创新工作，健全企业管理制度。项目管理是企业日常管理的重要构成，关乎企业市场竞争优势的高低。当下，医疗器械企业越发重视改进和推进流程，以改善患者的护理，降低成本，提高患者的整体体验和满意度，故项目管理对医疗器械企业越来越重要。在企业项目管理中，其质量的高低与相关人员是密不可分的，项目管理人员的绩效水平是影响企业项目管理质量的重要因素，而建立符合企业发展实际的绩效考核体系是医疗器械企业进行有效绩效管理的重要内容。因此，本文以医疗器械行业的F公司为例，探讨其绩效考核体系优化问题。
1.1.2研究意义
理论意义。企业绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，通过探讨F公司绩效考核体系优化问题，有助于拓展企业绩效考核理论和绩效管理理论，并进一步丰富企业人力资源管理理论。
实践意义。虽然绩效考核是企业激励员工的关键管理手段，但绩效考核体系的不当将直接导致员工消极情绪的产生，进而引发员工的反生产行为，对企业自身利益造成严重威胁。因此，探讨、建立健全医疗器械企业F公司项目管理人员的绩效考核体系：一方面，有助于完善F公司项目人员的绩效考核体系，从而推动F公司有效控制成本、管理风险和改善项目结果，促进F公司可以系统地计划、组织和执行一系列工作，以最大化利用资源并实现其特定绩效目标；另一方面，设计符合F公司实际情况且具有可操作性的项目管理人员绩效考核体系，可以为医疗器械行业其他企业提供参考和借鉴。
1.2研究现状
1.2.1国外研究现状
Chau（2015）通过研究日产这一企业的绩效考核，发现绩效考核可以有效整合企业内部的经营管理事务[1]。Li（2017）针对中小企业设计师的绩效考核问题，提出一种结合产品数据管理(PDM)工作流管理的考核体系设计方法，设计了基于流程管理的绩效考核体系模型[2]。Yao（2017）以长春日报社为研究对象，对其现有绩效考核体系进行分析，并进一步提出改进建议[3]。Guo和Yao（2017）采用模糊综合-AHP方法来评价机关单位的绩效水平[4]。Cui等（2018）以某小学为调查案例，构建教师绩效考核体系，各级指标均采用层次分析法，保证所构建体系的科学性和有效性[5]。Cywinska等（2018）介绍了一项旨在为华沙大学行政人员开发绩效评估系统的反思性试点实施研究[6]。Daniali等（2019）探讨了如何在企业宏观管理体系中建立员工绩效考核体系，指出绩效考核标准应由研究团队和公司专家组成的委员会制定，然后通过必要的测试确定这些标准并确定优先级[7]。Hoarld（2020）提出员工主动性紧密关联着项目管理[8]。Keerativutises（2020）等提出必须强化员工激励来持续增加企业团队绩效[9]。Shi等(2020)探讨了层次分析法在绩效考核体系中的应用，采用管理中常用的KPI和BSC考核方法，满足了公平公正的要求，为最终的绩效考核结果提供了科学依据[10]。Turner（2020）提出优秀项目经理所具备能力素养包括秉承结果发展导向、高效有序处理问题、具有战略发展眼光、优秀的谈判沟通绩效等[11]。Eshan Binoy（2020）研究提出培训效果很大程度上受培训策略与方法的影响[12]。Pereira等（2021）提出了一个胜任力模型作为餐厅管理的工具[13]。
2概念界定与理论基础
2.1概念界定
2.1.1绩效
Brumbrach(1988)提出行为与结果的综合就是指绩效[45]。绩效是指工作效率与效果[46]，是实现某件事情的结果，或者是达成某件事情的行为[47]；将工作过程与达成结果成为绩效(Otley，1999)[48]。Mwita(2000)提出涵盖行为、产出与结果内容的综合就是绩效[49]。绩效可划分为组织、群体与个人绩效三种类型[50]。但是，对于绩效，若仅重视结果或行为，会导致组织发展面临较多困境[51]。
从管理学角度看，有三种观点来对绩效加以界定：第一，绩效是结果（“结果观”）；第二，绩效是行为（“行为观”）；第三，绩效与员工潜力密切相关（“素质观”）。综合这三种观点，绩效可归纳为以下概念：
绩效就是完成工作任务。适用于一线工人或体力劳动者。
绩效就是工作结果或产出。但是，在很多情况下，结果不是员工个人可以控制的，此时就可能需要考虑团队的绩效。
绩效就是行为。绩效是一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为，包括任务绩效和周边绩效，前者是正式定义的工作各个方面，后者是组织自发性或超职责行为。
绩效就是结果和过程（行为）的统一体。高绩效=结果（做了什么）+行为（如何做）；绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益），接近于绩效管理的真正意图——关注未来。
因此，绩效的综合性定义为：绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或消极的作用。该定义兼顾了“结果观”、“行为观”和“素质观”。
2.2绩效考核方法
根据不同的划分依据，绩效考核方法分类也不同。依据评价方法划分，可以将绩效考核方法分为绝对评价方法、相对评价法、描述法；依据评价内容划分，可以将绩效考核方法分为结果法、行为法、特征法；依据评价方法的特性划分，可以将绩效考核方法分为系统性评价方法、非系统性评价方法；依据评价对象划分，可以将绩效考核方法分为员工绩效评价方法、团队绩效评价、组织绩效评价方法。虽然绩效考核方法很多，但是应用最为广泛的是平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI）。
2.2.1平衡计分卡（BSC）
20世纪以来，企业层面的绩效考核越来越受到企业高管的重视。但是，在20世纪90年代以前，几乎所有的企业都采用单一的财务指标体系来评价企业的绩效。随着互联网技术的兴起，越来越多的组织面临全球化竞争的挑战，学习创新、流程再造和结构变革正逐渐成为世界范围内各类组织运营管理及可持续发展的主导趋势。这样时代背景下，组织运营管理中的那些无形的、人文的知识性要素成为更具有战略性和长期决定意义的资源、资产和资本。
很多学者和大公司发现传统的、以财务为单一指标考核企业经营绩效的方法越来越不能真实反映组织绩效的动态，也越来越不能适应组织学习变革和发展的战略需要，甚至成为阻碍企业进步的重要原因之一。因此，20世纪80年代末90年代初，西方很多学者以及实务界兴起对平衡财务和非财务指标的综合绩效考核方法的研究，其中较为代表性的是由卡普兰（Robert S.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）共同开发的“平衡计分卡”——BSC（Balanced Score card），目前，平衡计分卡已经成为基于“共同愿景”驱动的一种有效的战略执行平台和战略管理工具。
3 F公司项目管理人员绩效考核体系的问题及原因分析..........................14
3.1 F公司项目管理人员绩效考核体系的基本情况..........................14
3.1.1 F公司简介.............................14
3.1.2 F公司绩效考核体系基本情况.................14
4 F公司项目管理人员绩效考核体系的优化...............................26
4.1优化目标和原则..............................26
4.1.1优化目标..................................26
4.1.2优化原则..................................26
5 F公司项目管理人员绩效考核体系优化的保障措施..........................33
5.1组织保障....................................33
5.2制度保障..............................33
5.3技术保障.............................34
5 F公司项目管理人员绩效考核体系优化的保障措施
5.1组织保障
F公司以往将绩效考核视为人力资源管理部门的职能工作，没有发动高层领导和其他部门管理者来承担起绩效考核的责任，要明确人力资源管理部是提供专业咨询和服务，而不是绩效考核的唯一责任承担者。因此，F公司要建立健全专门的绩效考核组织结构，明确高层领导和各部门主管在绩效考核过程中的岗位职责，实现企业高层管理者和各部门主管责任到位。
任命企业一名副总组建绩效考核委员会并担任委员会主任，委员会中各委员由各部门经理担任。委员会负责制订、完善F公司绩效考核相关管理制度，组织开展F公司的季度、半年度和年度绩效考核工作。同时，再任命一位副总作为委员会监事，负责监督委员会的绩效考核工作。
建立以绩效为导向的企业文化。KPI和BSC都是绩效考核的结果管理手段，必然会产生激烈的竞争。因此，F公司需要帮助员工树立正确的绩效考核认
