本文是一篇人力资源管理论文，本研究从提出这个问题开始，通过对来自212个样本的实证检验，揭示了双元领导与员工沉默行为之间的U型关系。其次，双元领导会增加员工的角色冲突和角色模糊，而角色冲突和角色模糊与员工沉默之间存在U型关系，同时中介了主效应。
第1章 绪论
1.1研究背景与问题
面对变化迅速、竞争激烈的外部环境，企业被要求在公司和业务层面培育动态能力以便能够同时利用现有战略和探索不确定的未来。实践表明，只有那些在这两个方面同时表现优异的公司才能得以存续与发展，而仅专注于一点的组织则举步维艰。比如在IBM的新型商业机会（IBO）项目中，管理者既重视现有的Z系列计算机和Lotus Notes平台的利用，同时也关注Linux系统和普适计算程序的探索与开发。该组织之所以能够完美协调这两类相悖的活动，在于其优秀的高级领导者（Tushman和Euchner，2015）。的确，在企业培育双元能力的过程中，领导者起到至关重要的作用，他/她越来越被期望能够展现出双元领导行为以帮助组织走出生产或者创新的双元困境（Rosing等，2011）。双元领导指的是能够通过增加或者减少下属行为的差异，培养其探索性和利用性行为的领导能力，同时，双元领导也要求领导者要根据任务情境在这些行为之间灵活转换（Rosing等，2011）。这一概念最初被用来解释创新的驱动因素，研究者指出其能够通过促进下属的探索和利用行为，提升他们的创新、创造水平，并最终增加创新绩效（Rosing等，2011；Gerlach等，2020）。此外，后续一系列实证研究表明其对工作热情、组织变革等均有促进作用。这些研究往往暗含着这样的假设，那就是双元领导总是能够产生积极的效果。
然而，近来有学者针对这一问题提出了质疑，他们指出，双元领导是一把双刃剑，也可能会产生消极的结果。事实上，这种争议是个体双元性所固有的，因为双元性意味着个体必须有整合两种相悖的认知模式的能力，这有可能会导致个体的紧张（March，1991）。基于这一论断，有限的研究已经关注了这种领导模式可能对领导者本身和下属产生的消极影响（Wang等，2020）。Keller和Weibler（2014）的实证研究表明，双元领导会导致领导者的认知紧张。同时，领导作为组织中的关键“角色发送者”，这种灵活的领导方式在一定程度上会消耗员工的认知和情感资源，增加他们的角色压力（Wang等，2020），甚至会引起员工的心理枯竭。
1.2 研究内容
“越强的双元领导一定能够产生更积极的结果吗”？这一问题已经开始吸引学者的注意，但是尚未有实证研究给出在证据。本研究从这个疑问出发，基于CAPS理论、JD-R模型和社会传染理论的理论实践，整合双元领导、角色压力、关系能量、权力距离导向以及员工沉默领域的相关成果，构建双元领导通过认知紧张和关系能量两条路径对员工沉默行为产生影响的理论框架，同时关注双元领导对不同权力距离导向的个体的差异影响，旨在明确双元领导是否真的对员工沉默具有U性影响，以及这种影响是如何、何时发生的，从而为双元领导的曲线影响提供初步证据。具体来说，本研究以“双元领导与员工沉默行为的U型关系研究——角色压力与关系能量的中介作用”为主题，主要包括以下内容：
首先，本研究整合现有双元领导与员工建言、沉默行为的相关研究成果，探索性地提出双元领导与员工沉默行为之间的U型关系，从而为理解双元领导的复杂性提供新的视角。研究将采用三阶段的调研设计，通过配对的问卷数据，探讨双元领导对员工沉默行为的直接影响。本研究预测，由于双元领导能够根据任务情境等改变自身的领导方式，通过开放式的领导方式鼓励下属挑战现状、积极尝试，通过闭合式的领导行为纠正员工的错误，为其绩效提升提供帮助，这些行为能够为员工提供资源，支持员工提出建议，从而降低沉默行为；但是与此同时，双元领导也具有矛盾性，领导自身也会产生认知紧张、角色冲突等，这种负面情绪也会通过社会互动传递给下属，损耗下属的认知和情绪资源，从而在一定程度上增加了员工沉默。在低水平的双元领导下，领导与下属都将经历较低水平的矛盾与冲突，此时双元领导能够抑制员工沉默行为，但是随着双元领导水平的提升，领导与员工都将耗费大量的认知资源来处理这些矛盾与冲突，从而加剧了员工沉默，最终形成一条U型曲线。
第2章 文献综述
2.1 双元领导
2.1.1 双元性的内涵
“双元”（Ambidexterity）指的是能够同等程度轻松地使用两只手的能力，被引入管理领域后，该概念最初被应用于组织研究中，形容那些既能有效运作当前事业，又能主动适应明天要求的组织。之后的一段时间，不同学者使用不同的词语来形容这种双元能力，比如变异减少（Variation-reducing）与变异增加（Variation-increasing）、协作导向（Alignment-oriented）与适应导向（Adaptation-oriented）等。直到组织学习领域的著名学者March（1991）综合前人的研究，提出了探索性活动（Exploration）和利用性活动（Exploitation）。于是，双元性被定义为一个公司或者商业单位能够同时进行探索性和利用性活动的能力（O’Reilly和Tushman，2008）。
随着相关研究的日益深入，双元性与组织学习、战略管理、技术创新等众多领域产生交叉，其内涵不断延展。与此同时，研究者也逐渐认识到，领导者作为影响员工和组织的关键要素，在打造双元性组织的过程中发挥着关键作用（Mom等，2009；Smith和Tushman，2005；Smith和Lewis，2011）。“管理者双元性”问题吸引了众多学者的目光，例如，Smith和Tushman（2005）指出，具有能够整合相悖活动的复杂思维框架和动机的管理者能够更加妥善地管理和利用双元性矛盾，提升组织的竞争优势。顺应这一研究趋势，Mom等（2009）通过理论探索和实证研究，证明了管理者双元性存在的可能性，第一次将其概念化为“在一定时期内，同时进行探索式和利用式活动的行为取向”，该团队还提出了双元管理者的三个特征：矛盾性，多任务性以及不断完善和更新自己的知识与技能，并且从形式结构机制和个人协调机制两个方面分析了影响管理者双元性的因素。
2.2 角色压力
2.2.1 角色压力的概念
学术界对角色压力（Role stress）的关注始于Kahn等（1964）提出的“角色互动模型”（Role Episode Model），该框架指出，在组织中，与角色当事人产生联系的所有人构成角色组合，角色组合中的人被称为角色发送人，每一个角色发送人都会对当事人传递角色要求与角色期望，并通过沟通等方式企图影响当事人的行为，使之符合角色发送人的要求，由此会给角色当事人带来压力。在这个过程中，组织因素、个人因素、人与人之间的因素都会对其产生影响，并与之交织成复杂的社会互动关系。在互动过程中，如果角色当事人不能清楚地知道角色期望，没有能力处理角色冲突，就会产生角色压力。
角色压力的定义目前尚未有统一的界定。Kahn等（1964）认为，角色压力指的是人们在工作与生活中无法明确感知或了解本身的权力义务、无法很好地表现自己的角色时所产生的压力。Hardy和Coway（1978）强调了角色压力是个体内部失衡的状态，外部复杂的环境会传递出多种角色期望、要求，当个体无法适应复杂的外部要求，无法确定恰当的角色表现时，角色压力就产生了。
第3章 研究假设 ................................. 29
3.1 双元领导与员工沉默 ...................... 29
3.2 角色压力的中介作用 ........................ 30
第4章 研究设计 ................................ 38
4.1 研究变量的操作性定义及测量工具 ........................ 38
4.1.1 双元领导 .................... 38
4.1.2 角色压力 ........................ 39
第5章 数据分析与假设检验 ...................... 43
5.1 探索性因子分析 ......................... 43
5.1.1 开放式领导量表的探索性因子分析 .................... 43
5.1.2 闭合式领导量表的探索性因子分析 .................. 43
第5章 数据分析与假设检验
5.1 探索性因子分析
本研究首先对所有变量的量表进行探索性因子分析，通过KMO值和巴特利球形检验（Bartlett卡方值的显著性）来衡量量表是否适合进行因子分析。其中，KMO值介于0.000-1.000之间，越大越好，一般以0.700为标准，大于0.700表明量表是适合进行因子分析的，巴特利球形检验结果一般要求显著性小于或等于0.050。
5.1.1 开放式领导量表的探索性因子分析
开放式领导量表的探索性因子分析显示，该量表的KMO值为0.881，表明各因子间存在共同因子，适合进行因子分析。巴特利球形检验结果显示，卡方值为807.363，自由度为21，显著性为0.000，同样说明了适合进行因子分析。按照特征值大于1的标准，共提取1个公因子，累计方差解释率为61.511%，显著大于50%的标准，所有题项的因子载荷在0.666-0.861之间，说明了该量表是只包含1个维度。
第6章 研究结论与展望
6.1 研究结论
双元领导与结果变量之间可能存在更复杂的曲线关系，这是一个已经在理论上讨论过，但迄今为止尚未得到实证检验的问题
