本文从 GS 建筑公司的企业战略目标出发，运用平衡计分卡和战略地图理论，将企业愿景、使命和战略目标从四个维度的角度转变为具体的目标，通过绘制战略地图明确企业战略四个维度之间的因果关系，再将战略目标逐级分解到公司层级、职能部门层级、项目部层级和员工层级，并选取关键绩效指标，设置考核指标权重，确定目标值和考核标准。
1 绪论
1.1 研究背景、目的和意义
1.1.1 研究背景
在当今市场经济环境下，人力资源这一无形资产愈发显得重要，美国钢铁大王卡内基曾宣称：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年后我将又是一个钢铁大王。”由此可见，对于企业来说，人力资源有着十分重要的作用。绩效考核作为企业人力资源管理过程中的一项重要内容，不仅直接界定员工完成工作的效果，影响员工的凝聚力和执行力，同样影响企业实现战略目标的程度。现代企业管理者不断地认识到绩效考核对于提升企业整体管理能力、增强企业核心竞争力有着十分重要的作用。因此，众多企业管理者纷纷引入绩效考核系统，试图建立既科学合理又能够运用并促进企业发展的绩效考核体系，但往往认识准备不足，低估了企业内推行绩效考核的难度，使得建立的考核体系不健全、不完善，不能适应甚至反而阻碍企业战略目标的实施，影响了绩效考核的运行效果。
1.1.2 研究目的
GS 建筑公司是甘肃一家国有建筑企业，拥有房屋建筑总承包资质和多项专业承包资质，企业经营区域覆盖省内所有地州市，并逐步向全国范围及国外市场开拓扩展。GS建筑公司凭借多年的建筑工程施工经验，在本区域内形成了较强的竞争优势和综合竞争力。面对近年来国内建筑业市场规模不断减少，建筑业外部市场环境激烈竞争的大环境下，如何保持企业经营业务量不变或进一步扩展，实现企业战略目标，是公司急待解决的问题。作为一家传统的建筑业企业，以往的考核方法在建筑业市场快速发展的大背景下，尚可为企业带来效益，但外部环境的变化，导致现有考核方法由于缺少系统性的评价方法和理论性的评价体系，以及与公司战略目标实现关联性不强的评价机制，已不能完全推动公司在激烈竞争环境下实现有效发展，GS 公司如何能根据既有战略目标构建出一套完备的绩效考核体系，从而提升整体管理层次和管理水平，进而全面实现公司战略目标，是 GS 建筑公司当前需要深入思考并解决的问题，这也是本课题研究目的之所在，希望通过设计研究，构建出适用于该建筑公司的绩效考核体系。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）20 世纪 50 年代以前，绩效考核处于表现性评价阶段，属于简单的人事评价工具，仅仅运用既定的指标进行考核，且指标间彼此独立。美国管理学家德鲁克在不断地研究与实践中，探索创造出企业管理的一种新的管理方法——目标管理法，这一重要的研究成果发布在其所著的《管理的实践》一书中。目标管理法，就是将企业想要达到的任务、目的转化为具体的目标，企业管理者通过既定的目标来领导、考核下级，以此来推动实现企业总体目标。具体来说，目标管理法就是由企业先行明确自身总目标，再由企业管理层与具体实践层共同商定考核子目标。执行过程中，考核目标由职工通过自我控制来实现自身岗位的目标，并由管理层或管理层指派的目标考核小组定期或不定期检查完成目标的情况，同时，按照检查得到的结果，对照预先制定的目标完成奖罚相关制度，对下级职工进行考核管理。目标管理法是一种全面的管理法方法体系，通过目标设置、目标实施以及目标考核与奖罚等步骤，帮助实现职工个人目标和企业整体目标。目标管理法是一种结果导向型的考核方法，重在对既定目标完成情况的考核，以事实结果为考核基础与依据。目标管理法自产生以来，在管理学界得到了强烈的反响，许多学者纷纷研究、许多企业纷纷效仿，使得目标管理法广泛传播并积极推动企业管理的发展。
（2）70-80 年代初，一种区别于目标管理法的新的管理方法逐渐产生，这种方法较好地体现了企业管理中不断追求学习、不断追求竞争的思想，同样得到当时企业的广泛运用，这就是标杆管理法。标杆管理法是美国施乐公司首创，是一种通过衡量比较同行业优秀企业，学习提升企业自身竞争地位的过程。标杆管理法不是企业局限性地依靠自己订立并完成目标，或小范围地学习其他企业而达到提升实力的过程，而是将目光放长远，去学习那些同行业、同性质的优秀企业，甚至是在全球视野中寻找效仿目标。模仿和创新是标杆管理法的核心思想，企业对标想要模仿的优秀企业的管理模式，借鉴先进的管理理念和经营模式，重新思考、定位、设计、实施自身管理模式，经过本土化适应性改造，产生适合企业自身运用，能够提升管理水平和企业效益的模式，通过树立标杆，企业明确了管理的最高标准，激发了企业管理者与员工学习、创新的热情。标杆管理法得到了通用汽车、IBM、杜邦、柯达、摩托罗拉等公司的纷纷效仿，并最终促成了这些企业的成功。
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2 相关概念及方法
2.1 绩效、绩效考核、绩效考核体系的概念
2.1.1 绩效
绩效又称为成绩、成效，是组织中的个体在工作中为实现组织目标而进行的工作行为和工作结果，它可以被组织所评价，包括组织绩效与个人绩效。组织绩效是组织最终运营管理的成果，个人绩效是个人按照企业规则履行岗位职责所达成的结果。
绩效是一个多义概念，不同的人从各自的角度给出了不一样的解释。贝兹和霍尔顿认为绩效的概念从不同的观察角度出发，会得到不同的结果；凯恩认为绩效与目的相对独立存在；墨菲认为绩效是与组织相互关联的，是组织中个人工作过程中的一种行为。
之所以会有这些不同的观点与定义，是因为绩效的界定主要存在三种观点：第一种强调结果论，认为绩效等于结果，其中包含目标完成度、产量、销量、任务等，是企业员工的工作结果或成绩；第二种强调过程论，认为绩效等于行为，是采取行为而实现目标的过程，这时绩效是指在个体控制下的、与个人所在组织或组织单元的目标有关的一组行为，包括正确的做事方式和方法；第三种强调潜能论，认为绩效等于行为+潜能，是实际收益和预期收益的结合，将个人潜力和能力也纳入绩效评价范畴。
从不同角度概括出来的绩效有多种定义，说明对绩效的认识不能僵化地停留在某一种认识，而应该用发展的眼光看待和理解绩效。
2.1.2 绩效考核
绩效考核，即绩效评价、绩效考评，是一种组织管理员工的方法和过程，强调组织通过引导员工的工作行为和工作结果，使得其与组织目标保持一致，推动促进组织战略目标。绩效考核可以理解为上级与下级之间的一种讨论，目的是了解员工工作表现的状况及原因，对以后工作带来改进或提高；同样可以理解为是定期考评工作绩效的制度。理解绩效考核可以从以下三个角度展开：
（1）绩效考核是一种过程管理，通过对员工工作进行持续的考核，推动企业战略目标的实现。
（2）绩效考核是一个循环过程。绩效考核系统通过不断制定、执行、反馈，程序性地规范考核方法。
（3）绩效考核是对组织成员的评价，评价依据事实，评价内容包括员工工作的业绩、能力等。
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2.2 绩效考核方法
从管理大师彼得·德鲁克提出目标管理法以来，绩效考核方法在运用实践和时代演进中不断完善，现在已经形成了多种被广泛运用的理论体系，这其中就包括平衡计分卡法（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法、标杆管理法、360 度考核法、EVA考核法和六西格玛考核法等，本论文重点介绍平衡计分卡法（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法和标杆管理法。
2.2.1 平衡计分卡法（BSC）
平衡计分卡是由美国的罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士，于 20 世纪 90 年代初提出的一种全新管理模式。这种模式提出企业不能仅仅以财务指标为核心，还要将非财务指标共同作为绩效考核的内容，使得企业战略目标不因过度追求财务指标而受到约束与限制。
平衡计分卡出现之前，注重财务指标的绩效考核办法被认为是行之有效的，但这种考核办法只能被动地衡量过去发生的事，是一种事后结果考核；其次，当财务指标成为组织开展绩效考核的唯一指标时，容易使考核者过多注重短期财务结果，而不愿意或忽视投资组织长期性战略目标，难以推动组织完成长期战略目标。而平衡计分卡能主动评估企业前瞻性的投资，是一种事前领先考核，除了对财务状况考核外，还全面考核客户、内部流程、学习与成长三个维度（见图 2.1）。
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3 GS 建筑公司绩效考核现状及分析................. 16
3.1GS 建筑公司绩效考核现状................. 16
3.1.1 公司简介、组织结构和发展战略...........16
3.1.2 绩效考核现状............. 20
4 GS 建筑公司绩效考核体系关键绩效指标设计................... 28
4.1 关键绩效指标设计流程................... 28
4.1.1 设计前的准备工作....................... 28
4.1.2 设计流程.................. 29
5 GS 建筑公司绩效考核体系实施与反馈............... 50
5.1 绩效沟通.....
