本文是一篇会计论文，本文因平衡计分卡有“协调”、“平衡”的特点，故采用此为S医院构建了绩效评价系统。主要的工作流程为：先用SWOT分析方法，给S公立医院描绘出战略地图，再针对S医院的发展目标，通过专家问卷调查法筛选出14个二级指标、32个三级指标，最后再通过层次分析法决定指数权重，最终形成S医院的绩效评价体系。
1绪论
1.1研究背景
我国的公立医院作为由政府创立并纳入我国财政预算管理的医院，是我国医疗卫生系统的主力军。自1984年全面推行医疗卫生体制改革以来，政府相关部门对公立医院的支持性、政策性投入逐步减低。医院属于差额拨款的事业单位，政策性投入一般只覆盖公立医院的日常经营成本，若要提高自身的收益，就不得不通过转变经营方式的途径来实现。公立医院的营运资金开始由完全依靠财政拨款补助转变为依赖自身经营收益。由此带来的结果是，公立医院开始引进企业经营思维，而其的绩效管理理念也偏向财务效益性，导致公立医院的公益性在绩效考核中占比越来越少，不符合我国设立公立医院的初衷。近十年来，为了使公立医院保持其原有的公益性，我国一直在不断推进公立医疗系统的改革，对绩效评价方式进行持续的探索。
2009年，新一轮医改启动。随着《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009~2011年深化医药卫生体制改革实施方案》的通过，回归公益性正式登上了医改的舞台。“看病贵，看病难”的问题首次被提出、“医药分开”开始实施，我国开启了以公益性为主的绩效考评探索之路。2015年，我国公立医院绩效考评的分水岭。《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》的发布，标志着我国医疗卫生绩效考评进入了实施阶段。《指导意见》中明确提出，公益性是我国公立医院绩效评价的第一理念，在此条件下设立社会效益、服务质量、可持续发展等一级指标进行考评。为公立医院的绩效考评，提供具体的、细致的政策依据。2016年，是医改的深化阶段。《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》规划了未来五年的医改任务、提出了五项基础管理制度。由此，医改的基本框架基本设立。在此阶段，政府在不断加快推进公立医院的绩效考评政策，使其在内涵上更突出综合性和实践性，在功能上更具显现出独立性和重要性。2019年，公立医院绩效考评的新突破。《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》使得公立医院的绩效评价得以落地。《意见》中表明，现我国公立医院的绩效评价体系，需要从三方面建立：科学的考核指标体系、统一的考核支撑体系、规范的考核程序。
1.2研究意义
1）理论意义
本文采用战略地图与平衡计分卡结合的方式，通过层次分析法和问卷调查法等构建了公立医院的绩效评价体系。充实了平衡计分卡在应用领域的理论研究，拓展了平衡计分卡的使用范围。平衡计分卡自从创立以来大多用于企业管理等营利性组织，连同四个维度也是为盈利组织所设立。但其一整套绩效评价的思路却是适用于所有组织的，只要对其进行一定的调整，使其适用于被评价单位。本文将平衡计分卡和战略地图紧密结合，将公立医院发展战略纳入绩效评价中，对维度进行适用性重构，筛选评价指标。不仅在公立医院绩效评价的理论范围实现了深度和广度的发展，并且拓宽了平衡计分卡的评价主体，最终为平衡计分卡在其他非营利组织中的应用带来了参考价值。
2）实践意义
微观看来，平衡计分卡在公立医院上的使用可以使得公立医院的营运宗旨逐步回归公益性。利用财务指标与非财务指标的有机结合，提高公立医院的管理能力、资源利用效率，达到更好的营运成果。我国尚未设立一个清晰的绩效评价体系构建，而我国公立医院的级别较多，评价体系也应该因地制宜。通过在S医院构建以平衡计分卡的绩效评价体系，亦可为其他三级公立医院绩效评价体系的构建提供参考经验。
宏观方面，通过本次以平衡计分卡为核心的绩效考核系统建设，形成了更合理的绩效考核系统。因此，政府可以根据更完善的绩效评价结果，对卫生资源进行合理的分配，实现社会卫生资源的有效利用，推动卫生事业的发展，为群众建立一个更优质的公共卫生医疗体系。
2相关概念及理论基础
2.1绩效评价的概念与理论
2.1.1绩效及绩效评价
目前，学界对于绩效的概念大致有三种看法：第一种，认为绩效是个人或组织在工作上的成果；第二种，认为绩效是个人或组织在工作中的行为表现；第三种认为绩效是个人或组织在工作中的行为和结果的综合反映。本文认为，无论是注重成果还是行为，都有其弊端。只注重工作上的成果，有可能导致工作中急于求成，工作中存在不遵守规章制度的现象，不利于组织管理和团队合作；若只注重工作中的行为，则容易导致员工在工作中拘泥于形式，按部就班，缺乏长远视角，从而引发短期行为的出现，不利于企业的创新与预期目标的实现。因此本文认为绩效应该以成果和行为结合进行定义。绩效（Performance）是指组织或个人在工作上的行为表现以及据此产生的工作成果，是组织或个人为了其预期目标所做出在行为和结果上的努力。而绩效评价（Performance Appraisal，PA），指的是运用一定的评价方式，设定既定的标准值，在特定绩效周期内，对于组织或个人的绩效与标准值的差异进行客观评价的过程。绩效评价主要包括了评价内涵、评价主体、评估周期、评分方式，及其对评估结论的应用。企业能通过绩效评价了解其完整的绩效信息，展现其战略实施的结果。
2.1.2公立医院绩效评价
公立医院的绩效评价是指运用一定的数据处理方式如统计学、运筹学等，在特定的指标体系下对照既定的标准值，遵循统一的程序，进行定性定量的对比，从而得出一定经营时期的经济效益和管理者业绩，对公立医院的战略目标完成程度和管理水平做出客观公正的整体评价。公立医院的绩效评价要强调公益性为导向。
公立医院具有公益性和社会性的特点，这种价值取向就导致了在绩效评价中，其关注的重点与以盈利为目标的企业不同。公立医院必须根据其自身的特殊性在绩效评价中做出相应的调整，不能以自身的经济效益最大化为目标，而是以社会效应和公益性的实现为首。因此在绩效评价时不能直接套用企业绩效评价的方法，需要从公立医院的价值取向出发，使绩效评价更具有科学性、可行性和实效性。
2.2平衡计分卡的概念与理论
2.2.1平衡计分卡
平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）在上世纪九十年代由卡普兰（Robert S.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）共同提出。它既是一个业绩评价系统，以企业内部的信息整合为基础，对企业内部和外部的驱动因素进行全面且系统地考量，可以多角度协同评价企业的业绩。同时他也是一个管理系统，将企业的战略管理控制和战略管理业绩有机结合，一体化科学评估企业的战略实现。平衡计分卡的核心是财务、顾客、内部流程、学习与成长这四大维度，通过四个维度重要指标之间进行因果关系的互相联动，展现出企业组织战略目标的实践路径，让企业及时调整和改进战略目标成为可能。平衡计分卡优于传统绩效评价的地方在于其能突破此前只专注于财务指标的局限性，将财务指标和非财务指标共同采纳进绩效评价体系中，避免了短期行为、忽视无形资产、缺乏创造力等一系列以财务指标为主的绩效评估缺陷。使得组织的实际经营业绩和具体运作情况都能得到全面的展现，使得无形资产的价值和贡献不再被忽视。
平衡计分卡的作用机理图2-2所示：
2.2.2战略地图
战略地图是由平衡计分卡理论延伸出来的战略管理工具。它通过层层递进、相互关联的方式，对组织内部的各个战略目标进行可视化表达。能清晰地展现出每个战略因素之间的因果关系，以此有效地说明企业价值的创造过程和战略逻辑。战略地图以平衡计分卡的四大维度为基础，结合企业的使命、核心价值观和愿景，在每个维度上设置具体的战略实现目标，将企业的战略具象化，也因此能自上而下地在企业内部形成良好的沟通。使企业的员工能正确理解企业的目标和期望，以战略目标指导企业的日常经营活动，指明了工作的中的优先权和优先发展方向，为企业有效利用自身的资源实现预期期望提供了基础。
3 S医院的战略设计....................................13
3.1 S医院基本情况..............................13
3.2 S医院的发展战略..............................13
4 S医院基于BSC的绩效评价指标体系构建...................................18
4.1构建公立医院平衡计分卡的基本原则...........................18
4.1.1兼顾共性和个性..............................18
4.1.2兼顾战略性和协同性....................18
5 S医院基于BSC下绩效评价指标体系的应用..............................32
5.1标准值的设定和S医院的绩效打分................................32
5.2基于BSC绩效评价体系下S医院的绩效分析.......................34
6对策与建议
6.1加强成本管理
通过对S医院的绩效评价结果进行分析，在财务维度上可以发现有多个关键指标数据表现不理想，分别是资产负债率、资产收益率和医疗成本费用率。因为公立医院的运营目标并不在于盈利，对于改善财务状况来说，“开源”的方法并不在首位，对于公立医院来说，改善医院的财务状况关键是“节流”，也就是对于成本的把控。
6.1.1强化成本管理制度建设
首先，组建成本管理队伍，分别从医务科、设备科、财务科中挑选出专业人员，承担起S医院的成本核算工作。保证成本核算在财务和业务之间能有所交融，科学分配。其次，建立健全成本管理制度，如建立成本定额管理
