本文是一篇市场营销论文研究，本文主要梳理了战略管理理论、竞争战略理论、市场营销战略管理理论，根据马来西亚 Promelight 公司实际分析，提出研究的问题。针对 Promelight 公司市场营销战略的问题，从 Promelight 公司内部环境分析、Promelight 公司光伏产业外部环境分析，对 Promelight 公司营销战略进行了制定，并提出了保障 Promelight公司营销战略实施的措施。主要的研究结论如下。(1)通过对马来西亚 Promelight 公司概况、 Promelight 公司市场战略发展的四个阶段及马来西亚 Promelight 公司内部环境的分析，公司在技术和市场方面具有相当的优势，同时针对马来西亚市场太阳能资源丰富，政府也对光能相关产业非常的重视，得到了可以在马来西亚以单独设置工厂的方式进入马来西亚的市场。（2）针对马来西亚 Promelight 公司光伏产业的外部环境分析，首先对光伏产业结构进行分析，然后从政治环境、经济环境、社会环境及自然环境四个方面分析光伏产业宏观发展状况，并就现有竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力五个方面进行分析，总结出马来西亚政治环境稳，经济发展前景好，适合投资，社会环境和谐，技术环境在创新适合太阳能行业发展等结论，为 Promelight 公司制定市场竞争战略与策略提供依据。
1 绪论
1.1 研究背景与问题的提出
1.1.1 研究背景
随着传统能源的消耗殆尽，全球面临着石油危机、气候变暖、海平面升高、极端天气频发，人类赖以生存的地球环境被不断增长的能源需求改变着。从 1997 年的《京都议定书》到 2015 年《巴黎协定》的签署，全球各国都发起了保护地球环境气候的倡议，所以我们要找到一种既可以满足人类日益增长的能源需求又兼具环保、可续持的新兴能源来替代传统化能源。
新能源的应用与普及得到了全球各国的广泛关注，并在使用方面提上了日程； 新能源泛指，太阳光能、风能、潮汐能、生物能、水能等等，实际在规模应用上太阳能和风能是利用现有地球自然资源的一种最可靠，可持续、没有污染的新兴替代能源。光伏行业仅仅 10 余年的发展，产业上下游的规模化产品的成本不断降低；目前全球最大的光能应用市场为德国、美国、日本、中国、澳洲、印度等主要大国，每年的装机容量都在 50 吉瓦以上。 在大国的影响下，其他国家及地区，如东南亚、非洲、南美、拉丁美洲也在不断增加国内新能源光伏应用比重。特别是产品能效不断提升，成本不断下降，光伏产品现在已经发展成为从地面电站到工商业屋顶再到千家万户的民用户用系统，未来或将实现每个人都能买得起的清洁能源产品，逐渐被各个国家认可并建立相关新能源法案政策进行推广实施。太阳能源从 2001 年开始在德国应用，主要是通过太阳能补贴政策增强其产业规模，通过提升产品技术含量，实现降低成本，达到产业化。过去 10 多年，德国政府对太阳能光伏产业补贴超过1000 亿欧元，总体装机量超过 30 吉瓦，造就了德国在该领域的全球领先地位。同时欧盟区域各国如西班牙、意大利等国纷纷出台太阳能光伏应用补贴政策。2009 年，美国也通过了（2009 清洁能源与安全）法案，并促使全美各州在该法案下相继出台针对各州的太阳能光伏发电应用的补贴政策，市场需求也被迅速提高。2011 年，日本在 3 月份福岛核反应堆灾难之后，加之国际间反对核能应用的声音不断，8 月 23日由下院审核通过了关于太阳能的补贴政策，致使日本光伏市场一度超越德国。2012年，中国为刺激国内光伏市场的应用，也相继出台光伏上网发电补贴政策，致使中国市场也迅速升温，经过近几年的发展现跃居全球装机量第一的位置，累计约 160吉瓦。现阶段我国经济已经进入了新常态，通过需求向供给转变实现供给和需求的平衡，从而对我国光伏企业提出了更高的要求。新常态的经济发展促使了我国光伏企业从国内开始向国外发展，获取由于降低成本而得到的溢价，从而保证了更多的新能源企业参与了国际市场竞争而实现经济的转型。
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1.2 研究的意义
马来西亚 Promelight 公司自 2005 年在马来西亚成立至今，经过几年的深耕在马来西亚已经发展成为一家知名的光伏产品制造和销售公司，作为第一家在海外实施光伏制造业务的公司，结合当下光伏行业格局，什么样的市场战略策略才能发挥企业在马来西亚市场中的优势地位。面对光伏产品激烈的国际市场竞争，马来西亚Promelight 公司要保持可持续的发展道路，提升品牌影响度，实现品牌的市场份额，就要对马来西亚及国际国内市场环境及光伏行业进行系统的分析和研究，结合当下轻资产模式进行渠道优化整合、优化企业战略，整合内外部资源，增强企业核心竞争力，为进一步开拓马来西亚市场制定正确的战略规划。本文以马来西亚 Promelight公司光伏产品为研究对象进行研究，分析了公司概况及内部环境、外部环境，使用了 PEST、SWOT、波特五力模型等分析工具，制定了公司光伏产品营销战略，为帮助公司光伏产品开发马来西亚市场提供理论基础，帮助以马来西亚 Promelight 公司为代表的光伏企业开发马来西亚市场。
本文通过光伏行业专业机构的市场宏观预测和国际各区域主流市场国家针对光伏的政策与行业市场发展前景分析，以企业市场发展战略管理的理论核心为基础，深度剖析马来西亚 Promelight 公司内外部发展实际情况，用 PEST 方法分析光伏行业在政治、经济、技术以及社会环境的现状。利用波特五力模型分析了现有的竞争者、潜在的竞争者、上下游的议价能力及替代品的情况。利用 SWOT 方法分析公司的内部优势、劣势、机会与威胁。然后在根据理论介绍和数据进一步研究公司在现有的经营模式、组织结构、产品结构和人力资源、财务能力和生产能力，从而找到企业市场发展瓶颈，对企业市场发展进行再定位。
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2 文献综述与理论回顾
2.1 战略管理理论
所谓战略通俗简单的来说就是谋略和筹划，作为以市场竞争获得生存并以盈利为目的的企业来说是特别关键的管理要素，一个企业如果没有在恰当的时候制定出适合企业和市场发展的市场战略，那将很难在复杂多变的竞争市场上获胜从而立足。提起战略管理的起源，我们可以追溯到几千年前，主要是广泛运用在军事战争中。《孙子兵法》说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。孙武在这部军事学圣典中，系统地阐明了战争的客观规律，提出了一套十分完整的军事思想体系以及战略部署和战术的原则。充分解释了在行军打仗要谋划全局，一要能够及时把握战机、兵贵神速、速战速决；二要胸怀全局，整体考虑战争的得与失。
综上所述，所谓战略就是系统化的体系，这个体系对于企业而言至少要包含战略管理、品牌战略管理、客户关系管理战略、人力资源战略等密不可分的部分。
2.1.1 战略管理的含义
战略理论的历经了四个阶段的发展，第一早期战略思想阶段，这一阶段是安德鲁斯对战略管理的界定；第二传统战略理论的阶段，Ansoff 首先对战略管理的理论进行了研究，形成了很多战略管理的相关学派；第三竞争战略理论阶段，主要是由迈克尔·波特形成的企业核心竞争力。最后动态竞争战略理论阶段，主要是通过重塑竞争力，为企业带来持续的竞争优势。
战略管理一开始运用于军事方面，而没有应用到商业领域，后来随着经济发展，商业的作用越来越重要，战略管理开始应用到商业领域。随着对战略管理理论的进一步深化，学者在不同的视角下对战略管理的相关理论进行了完善。学者分别从整体系统、提升适应环境能力、培养核心能力、获取竞争优势及促进变革与创新等多方面对战略管理进行了研究。战略管理是一个系统的过程(Grant，1998)，是对企业资源实施动态配置（波特，2002），保证企业能够长久发展(明茨伯格，2006)，获取竞争优势（波特，2004）。
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2.2 竞争战略
目前，学术界常见的竞争战略主要源自于迈克尔·波特的《竞争战略》一书，具体包括总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略等三种竞争战略。
2.2.1 总成本领先战略
总成本领先战略，是很多企业采用的成本优势方法，主要是通过低廉的成本在定价上比其它竞争对手具有更多的竞争优势。“总成本领先战略”需要企业通过规模化控制企业的生产成本、管理费用，才能保证企业的成本领先于其它相同的企业。根据波特《战略管理》中的相关理论，总成本领先战略主要包括改变成本驱动因素和重构价值链两个方面的实现路径。成本驱动因素主要考虑生产效率、规模效应，而重构价值链，主要分析价值链各个环节中存在的成本驱动因素，针对这些问题进行改进，实现成本的优势，实现对总成本的改进和完善。总成本领先战略主要是保证比其它的竞争对手具有更低廉的价格，达到产品价格上的优势。总成本领先战略也存在一定的问题，主要表现在对手的模仿、技术变革可能抵销成本优势，因此企业在选择的时候一定要考虑外部市场需求的变化，同时根据外部竞争者的实际战略行为，来决定自己的战略。
2.2.2 差异化战略
差异化战略，是针对企业提供的产品和服务进行不同的经营方式，主要是因为不同消费者会有不同的需求，而针对不同的需求提供不同的产品和服务，达到产品和服务的多样化，实现差异化经营。主要方式是企业的品牌、服务、产品等在行业内部形成比较高辨识度。差异化战略不仅表现在产品或者服务两个方面，同时还存在差异化的渠道、营销等多个方面，同时差异化会伴随着某方面成本的增加而改变，因此差异化战略要求企业将定价部署在价值链的各个环节，针对特殊的客户
