明确各专业组之间、各子项目组之间的工作界面和工作流程。各专业组负责人为部门高层，全面负责该专业的质量管理要求落实工作。网格项目经理充分协调网格内各方之间的合作与沟通，减少沟通升级的情况。图 5-1 以中国移动 Q 公司某区公司为例，专业条线管理和网格项目组管理之间协同配合，提升了组织管理的保障能力。
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第六章 结论与展望
6.1 结论
本文以中国移动 Q 公司为研究对象，探讨了当前形势和 FTTH 项目质量管理存在的问题，并提出了其 FTTH 项目质量控制的实施和保障措施。本文的结论如下：
（1）在 FTTH 接入网的项目建设中，项目型组织的建立、项目实施流程的优化是高质量开展项目管理的重要手段，其为项目的沟通和质量管理提供了有效的保障。
（2）本文聚焦研究 FTTH 接入网项目质量管理的方法论，通过实践开展了两项创新，一是优化 PDCA 流程，改单一模式为多重模式；二是以网格化方式开展项目质量管理工作。
（3）针对 FTTH 项目体量大、复杂高的情况，本文研究并建立了 FTTH 项目质量控制体系，明确了包括 FTTH 项目规划设计、施工和验收三个阶段的质量控制关键点。经质量管理实施，取得了以下成效：
①光功率达标率：新建FTTH项目光功率达标率从原来的96%提升至98.8%。
②工期：增补工程的工期从 10 天降低至 6 天，新建工程工期从 31 天降低至20 天。
③宽带一次开通率：项目建成后，宽带一次开通率从原来的 36.8%提升至68.1%。
④户均造价：从原来的 300 元/户降低至 205 元/户，按中国移动 Q 公司每年建设 11 万户 FTTH 端口测算，可节省投资 1045 万元每年。
参考文献（略）
