本文是一篇项目风险管理论文研究，本文通过对国内、外项目风险管理现状进行分析，结合风险管理的基本理论和 EPC项目的特点，阐述 EPC 项目风险管理的理论方法。通过在沈阳 A 学院 EPC 项目的实际应用，将项目的实施周期整体分为前期准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段 3 个阶段，针对每个阶段分别做好风险管理规划、风险识别、风险评价、风险应对等系列工作。
1 绪论
1.1 研究背景
中国属于能源大国，经济发展模式必然会成为集约甚于精约型，传统施工总承包模式的设计、采购、施工三个环节经常出现脱节，由于各自参建单位的独立性，导致整个项目设计、采购、施工三个环节不能充分融合，实施期间存在大量待协调和沟通的问题，EPC 模式可以很好的解决传统总承包模式存在的问题。建筑行业又是中国国民经济的支柱产业，对其的改革是必然。由此长远看来，建筑行业的 EPC 模式符合国情并顺和潮流。
到目前为止，我国 EPC 总承包工程发展虽然有较多的案例，但是真正应用效果好的项目不多。多数原因是由于目前专业的 EPC 总承包商数量较少，大部分项目的承接单位是设计院、设备供应单位、施工单位等，再次组成联合体。承接单位只擅长自身的强项，而对于其他板块不够熟悉，导致项目实施期间的各项风险预判不够充分，导致该种模式无法发挥自身的优势。
EPC 项目实施效果较差的原因是多方面风险导致，比如业主认同度低，市场发育程度不完善、企业融资能力不足、适应工程总承包的复合型人才缺乏及相关法律政策不完善等等，为了适应国际市场的发展，如何解决 EPC 总承包风险尤为重要，做好风险管理，才能确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。
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1.2 研究目的和意义
EPC 总承包模式目前国内外比较流程的一种承包模式，该种模式主要是由业主提出功能需求，承包单位负责设计、采购、施工各阶段的任务，直到整个项目满足业主的使用功能。此种承包模式可减少业主单位协调沟通的工作量，缩短项目招标前的准备时间，同时可大幅度降低业主单位的风险，是目前招标方式中较为流行的一种。
EPC 项目对于承接项目的单位来说，承担的风险等级较高，如何避免 EPC 项目所来带的风险尤为重要。该种承包模式，从根本上分析，设计→采购→施工，如果所有的工作开展思路能前后统一，可摆脱传统施工承包模式的弊端，改善由于设计阶段对采购和施工考虑不充分的问题，而且整个项目的采购和施工总投资可以提前在设计阶段进行锁定。但是目前而言，承接 EPC 项目的企业大多数仅擅长设计、采购或施工中的某个单一方面，承包单位中很少能有三个环节都精通的企业。由此，就带来了一系列的管理风险。
本文通过论述如何解决 EPC 总承包工程的风险管理，更重要的是从承包方的角度对各项风险进行有针对性的分析和研究，分别从前期准备、项目实施、竣工验收 3 个阶段进行归纳总结，找出 EPC 项目的风险管理和传统的承包模式都存在较大的差别，进而找出应对风险的有效管理手段。本文将对 EPC 项目风险管理提供经验，可以对同类型项目发挥一定的借鉴意义。
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2 EPC 总承包项目风险管理理论基础
2.1 EPC 总承包项目概述
2.1.1 总承包模式分类
工程项目总承包（general contracting for constructional engineering project）指企业（或联合体）通过中标方式获得总承包资格，按照项目过程内容，项目总承包模式大致分为EPC（设计-采购-施工 ）交钥匙总承包、PMC 管理承包模式、DB（设计-建造）承包模式、DBB 平行发包模式、CM 施工管理承包模式等几种类型。
2.1.2 总承包模式的特征
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2.2 EPC 总承包项目风险管理概述
2.2.1 项目风险管理概念
通过风险识别去梳理项目的风险源，并以风险源为基础，通过风险评价合理剖析各项风险的危害程度。通过风险分析和应对方法，提出各种风险的应对措施，处理风险源造成的损失，以最少的成本确保目标实现。
2.2.2 项目风险管理种类
（1） 技术风险
因违背设计标准、施工标准、验收标准等原因引发的风险。具体包括设计缺项和设计缺陷，选用规范不合理，为充分考虑地勘报告内容，施工技术落后，施工方案不当，新技术应用失败，现场施工条件开了不充分等。
（2） 工期风险
工程项目经常出现边设计边施工的现象，各专业交叉作业，24 小时突击施工，个别项目需要形象进度，安排突击施工，造成工程管理不规范。
（3） 合同风险
包括合同条款歧义，合同范本选择不当，发包模式选择不当，导致合同不利于管理，增加较多风险。
（4） 环境风险
包括国家政策变化、产业调整、投资改变，国际经济变化、通货膨胀，洪水、地震、雪灾、台风等不可抗拒的自然力，复杂地质条件，恶劣气候，施工对环境的造成的影响等。
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3 EPC 总承包项目的风险管理现状 .............................. 12
3.1 国内项目风险管理概况 .......................... 12
3.2 EPC 应用案例项目介绍 ........................... 12
3.3 EPC 案例项目风险概述 .......................... 13
4 沈阳 A 学院 EPC 总承包项目风险管理案例 ............................. 15
4.1 EPC 项目风险管理规划 .................................... 15
4.1.1 组建项目风险管理团队 ........................ 15
4.1.2 组织架构人员岗位职责 .......................... 15
5 EPC 项目风险管理保障措施 ........................... 36
5 EPC 项目风险管理保障措施
本文通过对沈阳 A 学院 EPC 项目实施的期间风险管理的分析和总结，将项目的实施周期整体分为前期准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段 3 个阶段，针对每个阶段分别做好风险管理规划、风险识别、风险评价，同时提出风险应对的各项措施。为了让本项目管理经验具有参考借鉴意义，后续其它同类型项目实施期间，应该做好以下风险管理的保障措施，具体如下：
（1） 统一思想，提高认识。
公司、分公司分管法务合约领导，项目领导班子要高度重视项目的风险管理，认真学习公司下发的风险管理学习资料，项目风险管理小组所有人员都需要提高对风险源的认识，确保项目全员都参与风险源的管理。
（2） 组织健全，责权明确。
项目部组建初期，就要最快时间把风险管控小组成立起来。EPC 项目启动初期，虽然各项工作烦扰复杂，但是很多风险项都是需要在前期工作开展中迅速化解。根据时间顺序，设计影响项目总体胜败，采购影响项目效益，施工影响项目履约。所以在项目组建初期，一定要优先建立组织架构，明确参与人员岗位职责和任务分工。
（3） 赏罚分明，强化考核。
风险管理是项目实施期间的重要工作，需要风险管控小组全员参与。对于风险管控工作的开展，需要制定明确考核办法，对于工作开展积极有利人员实行奖励，对于工作开展消极怠慢人员实行处罚。在实施期间，一定要严格按照考核办法执行，才能发挥出团队人员的力量。
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结论
本文通过对国内、外项目风险管理现状进行分析，结合风险管理的基本理论和 EPC项目的特点，阐述 EPC 项目风险管理的理论方法。通过在沈阳 A 学院 EPC 项目的实际应用，将项目的实施周期整体分为前期准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段 3 个阶段，针对每个阶段分别做好风险管理规划、风险识别、风险评价、风险应对等系列工作。通过理论联系实际，得出如下结论：
（1） EPC 总承包模式适用于政府主导的工程项目，由于政府主管部门不会储备太多的项目管理专业人员，政府更多关注项目的进度、功能和效果。此类工程可以通过采用 EPC 总承包模式，让承包单位充分发挥企业的能力，在明确业主需求的条件下，将设计、采购、施工三个环节整体考虑，减少各环节间的冲突，利于项目的整体实施。
（2） EPC 总承包项目的管理涉及面广、参建单位较多。考虑项目的复杂性和特殊性，风险管理的工作要按照“工作重心前移”的原则，只有在项目期初做好风险管理规划，尽可能全的将项目面临风险都纳入到管理计划中，后续的各项风险管理工作才能顺利开展。
（3） 在项目风险管理方面，本文通过阐述在沈阳 A 学院 EPC 总承包项目风险管理的过程，通过梳理项目的工作任务分解表，明确各个阶段项目的具体工作任务，采用德尔菲法进行识别出个阶段的风险源，得出风险来源表。
（4） 风险评估是 EPC 项
