摘要:随着我国加入 WTO ,我国与世界其他国家的合作与交流将更加紧密 , 工程项目(尤其是国际工程项目)建设的合作和竞争也将越 来越多。 就目前来说 , 我国在工程项目管理水平上与国外的先进水平还有很大差距。
对国外工程项目实施的特点与方式、 国外工程项目的管理与控制及我国在工程项目管理中存在的不足进行了分析 , 并对我国工程项目管理的发展提出建议。
0 前 言
随着我国加入 WTO ,我国与世界其他国家的合作与交流将更加紧密 ,工程项目(尤其是国际工程项目)建设的合作与竞争也将越来越多。就目前来说 ,我国在工程项目管理的水平上与国外的先进水平还有很大差距。
国外工程公司业务的发展与壮大 ,其成功秘诀就在于建立了一套完整的、 科学的项目管理系统以及培养出一批从事此项工作的项目管理 人员。
本文通过对国外工程项目实施的特点与方式 ,国外工程项目的管理与控制 ,来分析我国在工程项目管理中存在的不足 ,并由此对我国的工程项目的发展提出几点建议。
1 国外工程项目实施的特点与方式在国外 ,一个工程项目生命周期大致包括项目决策与计划、 项目设计、 项目施工、 项目试生产及竣工验收等阶段。大多数项目生命周期有共同的人力和费用投入模式 ,开始时慢 ,后来快 ,而当项目接近结束时又迅速减缓(图 1) 。
在项目实施过程中 ,前一阶段工作成果总是作为后一阶段的基础 ,工作重点不断转移 ,工作内容不断转化 ,而且各个阶段的工作彼此相互联系、 制约 ,有些工作甚至需要平行交叉进行。
下面就对国外工程项目这几个阶段的主要工作内容及特点作简要说明。
1. 1 项目决策与计划阶段这一阶段工作量不是很大 ,却十分重要。此阶段的主要目标是通过投资机会的选择、 可行性研究、项目评估和业主决策 ,对项目投资的必要性、 可能性 ,以及为什么要投资、 何时投资 ,如何实施等重大问题 ,进行科学论证和多方案比较。国外工程公司在此阶段实施的主要特点如下。
①国外业主十分重视该阶段的工作 ,不惜投入较多的资金寻求一个咨询公司( Project ManagementC onsultant — — —PMC)来全面负责协调和完成该阶段的工作;
② 由于该阶段工 作需要反复推敲、 论证 ,因而所花费的时间较长;
③ 该阶段的最终成果是由 PMC完成招标文件并选择和确定设计、 采购、 施工(Engineering , Procure2ment , C onstruction— — —EPC)总承包商。
1. 2 项目设计阶段
从工程设计范围、 内容、 做法来看 ,国外的工程设计有以下特点:
①由于在国外工程项目中 ,项目决策与计划阶段的工作细致、 扎实 ,且招投标文件和工程条款十分
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详尽 ,因此工艺流程、 产品方案、 主要设备选型、 工程技术标准等重大问题均已明确 ,无须反复推敲和讨论。由于设计成品陆续完成 ,陆续得到业主的认可 ,因此在工程建设中变更较少 ,从而现场服务人员也较少;
设计阶段引入安全评估和可施工性研究;
③ 十分重视设备 ,材料采购的及早介入 ,这对缩短工期 ,有效控制工程费用是十分重要的;
④ 十分重视费用的概算、 预算工作 ,在不同的设深度下生成不同阶段的概算、 预算 ,并以此作为工程各阶段、 各部门费用控制的依据。
1. 3 项目施工阶段
国外业主充分依靠总承包商全面负责和处理施工中的各种问题 ,业主主要是筹措资金 ,生产设备并配备少量精干人员来监督和协调与总承 包商之间的工作关系。总承包商在合同的基础上 ,充分发挥其技术密集与管理密集的优势 ,充分运用科学的管理模式和现代化的管理手段 ,对施工进度、 费用与质量进行科学的管理与控制。
1. 4 项目试生产与竣工阶段在此阶段 ,国外工程项目应完成项目的竣工验收、 联动试车、 试生产、 项目试生产并经业主认可后 ,项目即告结束。
2 国外工程项目的管理与控制
一个工程项目一般都十分庞大与复杂 ,需要管理与控制的工作千头万绪。在一个国外工程项目中需管理与控制的内容有:人力资源管理 ,工程项目范围管理 ,工程进度、 费用、 质量管理 ,工程项目信息交流管理 ,工程项目风险管理 ,工程项目采购管理 ,以及工程项目计算机辅助管理等8个方面。其核心内容是工程项目采购管理 ,尤其是以合同管理最为重要 ,它以契约形式规定了签约各方的权利和义务;另一个核心内容是工期、 质量、 进度的管理控制 ,这是进行工程项目管理的基本手段 ,也是完成合同规定任务的必要手段;此外 ,计算机辅助管理在国外工程项目管理中得到广泛运用。
2. 1 国外工程项目的采购管理(以工程项目合同管理为主)工程项目采购管理中一个重要的部分是合同管理 ,这是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程。
在有多个承包商的大项目上 ,合同管理的一个
要方面就是管理各种承包商之间的关系。在国外工程公司的合同管理中涉及到的内容有: ①项目计划实施 ,让承包商在适当的时候施工; ②进度报告 ,监督承包商的进度报告; ③ 质量控制 ,检查并核对承包商产品是否满足要求; ④ 变更控制 ,确保变更经过批准并通知有关人员。
合同管理应该引申到合同协议签定之前 ,对国外工程合同管理的理解可以从三个方面来认识: ①合同签定前的准备工作。虽然合同尚未签定 ,但合签定前各方的准备工作(特别是业主一方)对做好合同管理至关重要。这些准备工作包括合同文件草案的准备、 各项招标工作的准备 ,做好评标工作 ,特别是要做好合同签定前的谈判和合同文稿 的最终定稿。② 合同实施阶段。这一阶段是实现合同内容的重要阶段 ,也是一个相当长的时期。③提倡协作精神。在国外工程项目合同实施过程中 ,一般都大力提倡合作精神 ,以便实现共同的目标。
2. 2 国外工程项目工期、 质量、 进度的管理控制工程项目工期、 质量、 进度的管理控制是任何一个项目须管理的核心内容。
国外工程项目进度的优化方法有:工期优化、 费用优化和资源优化3种。其中工期优化是压缩计算工期 ,以满足工期要求 ,或在一定条件下使工期达到最短的过程;费用优化又叫工期成本优化 ,是寻求最低成本的最短工期安排 ,或按要求工期寻求最低成本的计划过程;资源优化是以一定现有资源条件为基础 ,通过改变活动的开始时间 ,使资源按时间的分布符合优化目标。
国外工程项目费用控制的步骤如下:
① 比较 ,按
某种确定的方式将费用计划值与实际值逐项进行比较 ,以发现费用是否已超支;
②分析 ,在比较的基础上 ,对比较的结果进行分析 ,以确定偏差的严重性及产生偏差的原因 ,这一步是费用控制的核心;
③ 预测 ,根据项目实施情况估算整个项目完成时的费用。预测的目的在于为决策提供支持;
④ 纠偏 ,当工程项目的实际费用出现偏差 ,应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果 ,采取适当的措施 ,以期达到使费用偏差尽可能小的目的。
纠偏是费用控制中最具实质性的一步 ,只有通过纠偏 ,才能最终达到有效控制费用的目的;
⑤ 检查 ,是指对工程的进展进行跟踪和检查 ,及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况及其效果 ,为今后的工作积累经验。
上述五个步骤是一个完 整的有机的整体 ,在实践中它们构成一个周期性的循环过程。
国外工程项目质量控制的依据有:工作成果 ,质量管理计划 ,实施说明 ,核对清单。质量控制
