本文是一篇战略管理论文，本论文以战略管理理论和相关工具为指导，研究润网公司面临的发展问题并制定发展战略。 首先分析了公司所处的宏观环境和行业环境，得出面临的 5 大机会和 6 大威胁，机会大于威胁，机会为：一是国家政策仍在规范和鼓励行业发展；二是国内消费及网络销售持续增长，利于积分规模的扩大和积分商城；三是行业具备较大成长空间，且位于发展初期；四是人口仍在流入润网的优势市场地区，带来发展优势；五是进入壁垒较高，积分替代品少。威胁为：一是数字化技术高速发展，需要成本投入；二是积分价值逐渐被认识，进入者开始增多；三是退出壁垒不够低，会加剧竞争；四是消费者具备较强的议价能力；五是电子商务领先企业转型以积分为主营业务；六是国外积分服务商进入国内市场。
第一章 绪论
1.1 研究背景
作为 20 世纪最伟大的发明之一，互联网技术给世界带来巨大变化。近年来，互联网与大数据、云计算、人工智能等技术结合，推动人民生产生活进入全新阶段。网络渠道消费从年轻人青睐逐渐被社会全面接受，2019 年，中国电商网上零售额 10.63万亿元，同比增长 16.5%，全年交易额达 34.81 万亿元[1]，电子商务成为最重要的互联网产业。国家推出多种政策鼓励产业发展，并发布了《电子商务法》、《网络安全法》等法律法规对产业进行规范引导，为产业的长远发展奠定了基础。
随着互联网普及率的提高，人口流量红利逐渐减少，企业竞争逐渐从争取新用户过渡到经营老用户，“经营老用户，挖掘新价值”逐渐成为企业的共识。积分作为提升顾客终身价值的主要手段，越来越受到企业重视。一方面，传统企业纷纷进行数字化转型[2]，开始加强自身的积分网络渠道建设，另一方面，电商头部企业也纷纷通过发行积分或相似形式来留存会员，使积分市场迅速增大，入局者越来越多。但积分价值感弱、来源渠道散乱、难于兑换心仪商品等消费者固有观念却不是短期可以改变，国外市场标杆企业如英国 Nectar 的成功经验，因国情不同，国内从业企业也难于借鉴，当前国内积分市场仍处在早期发展阶段。
润网成立于 2016 年，是一家以互联网技术为支撑的积分电商公司，国家高新技术企业，面向全国开展积分业务，2020 年营收逾 2 亿元，以 25 到 45 岁的家庭顾客为目标客户，华南地区客户占比最高，内部管理上采取职能制，有积分管理部、忠诚度管理部、互联网科技部、财务与经营分析部等实体部门和采购委员会、IT 治理委员会两个虚拟部门。自成立以来，为较快解决盈利问题，除积分业务外，还曾在跨境电商和金融小贷两方面进行过业务探索，但受困于跨境电商竞争压力较大以及金融监管政策较为严格等因素，压力难于承受，又分别退出。
总体来看，缺乏明确的发展战略是润网发展受阻的根本原因。不同行业上的业务尝试首先是缺乏对积分业务的长远思考，其次是低估了进入其它行业的难度。错误的尝试不仅影响员工士气，也造成了很多资源上的浪费。积分业务也因为缺乏投入增长受到制约，技术支撑体系逐渐落后，润网作为积分行业的领跑者，却一直没和后来者拉开明显差距。
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1.2 研究意义
希望通过对润网发展战略的深入剖析，可以帮助润网和类似企业清晰定位，丰富战略管理实践，引导行业方向，促进行业良性循环。
(1) 助力润网明确发展战略，聚焦积分市场服务。本文为公司规划发展战略，促进公司可持续发展，有利于润网公司抓住目前企业由竞争增量会员到竞争存量会员引发的积分市场契机，提高整合资源的能力，塑造积分品牌，全力实现公司的战略目标，也力求提升业务经营能力和组织管理水平，使之在竞争中领先。
(2) 同类公司可以借鉴润网的发展经验。润网业务面向充分竞争性市场，相比同类企业更早进行战略制定和探索，其发展战略、职能组织、市场要素分析过程、保障举措等对同类企业有非常强的借鉴意义，可以总结教训，吸取经验，减少未来不确定性的风险。
(3) 润网公司的发展案例可以作为企业发展战略理论的一个实践素材。润网发展战略的主要内容是以润网顾客忠诚度计划为基础的积分服务，相比国际市场上领先的标杆企业英国 Nectar 公司，进行这方面探索的国内企业才刚刚起步，是企业服务不成熟还是消费者习惯偏好不同等问题非常值得研究，因此，润网的发展战略可以作为一个案例分析，促进发展战略理论的提升。
图 1-1 技术路线图
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第二章 相关理论及分析工具
2.1 企业战略管理层级
伊戈安索夫认为，企业战略应面向组织行为导向，本质上是各种决策规则的统称。迈克尔·波特教授提出，战略的本质是企业的市场活动要与竞争对手差异化，以避免因相互模仿而与竞争对手产生在目标市场上的过度竞争，从而促使企业达到一种独特的价值。总结来说，企业战略就是谋求企业的基本生存、长远发展和持续竞争优势，是对企业目标和方向的制定，以及在实现目标和方向的途径方面开展的一系列长远规划，能够识别企业内外部环境资源和能力是制定企业战略的基础[3]。
战略管理按层级不同，可划分为三个层级：
第一层级是企业总体战略，它告诉企业应该做什么业务和如何发展，是企业的行动总路线，保障企业达到愿景、使命和战略目标，主要由公司管理层制定。
第二层级是业务经营战略，它告诉公司在特定的业务赛道上如何获得可持续竞争优势，在企业总体战略之下，对业务活动进行规划，主要由公司管理层和经营团队制定。
第三层是职能战略，它是企业内各部门为支持总体战略和业务经营战略所采取的方法和手段，主要由各职能部门制定。
图 2-1 战略管理的分层
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2.2 企业战略管理过程
战略管理过程包括战略分析、制定、实施、控制等方面，是企业获得可持续发展能力的一种动态途径[5]。
(1) 战略分析
企业是不能封闭的，需要的各种资源和信息，都从环境中交换而来，因此其运行和发展，必将受到环境的影响和制约。对于企业来说，重要的是认识环境特点，预测和把握环境的变化趋势，并有准备的适应之。因此企业要进行战略管理，必须全面地、客观地分析和掌握环境的变化，明确企业的优势、劣势、机会和威胁，并以此为基础，制定出总体的可实施的战略目标。
环境分析包含企业外部和内部环境两个方面，外部环境又分为宏观环境和行业环境。宏观环境是当前社会条件下各行各业企业共同面临的环境，可以通过政治、政策、法律、经济、社会、技术发展和文化等方面来具体分析。行业环境是企业所投入竞争的一个或几个行业，行业因素包括行业的发展阶段、规模、趋势、有关新产品或替代品的对行业的影响等，一般采用波特教授的五力模型来分析行业的竞争结构。企业内部环境是指企业生存和发展所依赖的内部资源和能力。内部分析主要是对企业所拥有资源的和能力分析，资源分为有形资源如办公楼宇等、无形资源如品牌声誉等，能力是能够发挥资源价值达到企业战略目标的技能，如营销能力、技术能力等。
(2) 战略制定
战略制定主要分为企业环境要素输入、战略方案匹配和决策三个阶段。在企业环境要素输入阶段，将在分析过程中形成的外部优势和劣势以及内部机会和威胁等因素，按重要程度打分形成关键要素矩阵，作为战略制定的信息输入，这个阶段运用到的工具主要有外部因素评价（EFE）矩阵和内部因素评价（IFE）矩阵。在战略方案匹配阶段，主要基于内外部关键要素，运用工具优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵，生成可行的备选战略措施。在决策阶段，主要使用定量战略规划矩阵（QSPM），QSPM能够量化各个备选战略的相对评分，客观上为选择特定的战略奠定基础。
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第三章 润网科技公司外部环境分析 ............................. 10
3.1 宏观环境分析 ........................ 10
3.1.1 政治环境分析 ......................... 10
3.1.2 经济环境分析 ............................ 11
第四章 润网科技公司内部环境分析 ............................. 21
4.1 公司概况 .................................. 21
4.1.1 公司简介 ............................. 21
4.1.2 积分业务 ......................... 22
第五章 润网科技公司发展战略制定与选择 ....................... 32
5.1 润网发展战略目标体系 ........................... 32
5.1.1 愿景 ......................................... 32
5.1.2 使命 ............................. 32
第六章 润网科技公司发展战略实施及控制
6.1 实施计划
润网积分业务探索较早，已初步形成了积分产品生态，培育了一批顾客，但公司及行业都仍在起步阶段，市场发展尚具有极大的不确定性，因此必须稳扎稳打，将长期目标转化为短期目标，将战略规划转化为日常经营活动，踏实推进。 以三年发展目标来看：
(1) 第一年，增加营收及稳定现金流。
抢占积分市场份额仍需要大量的资源投入，由于润网前期探索开展跨境电商和金融小贷业务消耗资源较多，当前仍需加强营收和
