本文是一篇战略管理论文，本文选取了 PEST、SWOT 等战略转型分析工具，对江西 M 能源公司的外部环境、内部条件等进行了分析，通过 QSPM 等分析工具对 M 能源公司的战略方案进行了设计，同时对 M 能源公司战略转型的关键节点和实施进行了分析，最后为 M 能源公司的战略转型提供保障策略的建议。
第 1 章 导论
1.1 研究背景及目的和意义
1.1.1 研究背景
近年来，我国电力体制改革不断深入，目前电力体制的主要问题在于低效率、高成本,而高成本一定会推高终端用电销售价格。电力体制改革主要目的是逐步放开电力市场，并通过市场竞争来提高效率、最终实现用能成本的压降。电力改革将打破传统的行业组织体制，构建一个具有充分竞争力的电力市场， 最终目标是降低社会用电价格。在电力体制改革的驱动下，电力行业开展了一系列电价改革试行措施，例如大用户直接参与供电、配电售电分离等。在今后长期的电力改革过程中，我国将着眼于建立一个有竞争力的电力市场，改革其价格体系，促进电力供应，打破电力供应垄断，降低社会用能成本。
根据国家统计局数据（表 1-1）显示，我国近 5 年经济以接近 8%的增长率快速增长，尤其是第二产业和第三产业的产值快速增长，体现了我国工业和服务业快速发展，然而第二产业和第三产业对于电力需求远大于第一产业，这对我国电力需求增长起到了较大的拉动作用， 2020 年全年国内生产总值首次突破百万亿大关，达到 1015986 亿元，按可比价格计算，比 2019 年增长了 29471 亿元，同比增长 2.3%。其中第三产业增加值占比最多，为 54.5%。我国经济的高速发展带动了电力需求的快速增长，为电力行业人才、技术等高速发展奠定了基础。
表 1-1 2016-2020 年全国经济增长基本状况
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外文献综述
新技术的出现和清洁能源是电力行业变革的动力。EkundayoShiMMu（2019）提出观点：一个国家发展速度的快与慢，都与其国家所采取的方案与措施密不可分，而在这当中科技占据重要地位。MellonCranglek（2019）也提出了自己的观点，他认为目前碳的使用量相比于前几年大大减少，而清洁能源逐渐进入人们的视野，并因其绿色无污染受到大力推崇，将来的生活中清洁能源将取代化石能源。随着全球对环境的重视，碳排放越来越受到关注，尤其是《联合国气候变化框架公约的京都议定书》和《巴黎协定》的签署，各个国家陆续提出自己的碳减排计划。各国电力行业也越来越多的重视清洁能源发展。
市场的开放和充分竞争是电力行业发展的目标。Hunt（2014）认为，由于不同国家的实际情况不同，不同国家的电力市场改革没有必要采取一致的模式，并分别分析了一体化模式、跨网交易模式和分散交易模式。同时，通过总结美国电力市场化改革的经验，提出了电力行业各方面必须遵循的市场规律。Joskow（2013）对世界上许多国家的电力行业改革进行了广泛的研究，总结了几种电力市场改革的标准模式：一是私有化，以避免电力企业的多重目标，提高经济效益；二是综合电力企业的垂直分工，在竞争环节引入竞争，在自然垄断环节加强监管；三是电力企业民营化是电力行业改革的重要内容。系统运营商必须独立，只负责电网的建设、规划和维护，建立自愿的电力交易市场，包括中长期合约市场和实时平衡市场。国外电力市场逐步引入竞争，打破垄断，提倡开展有序竞争，提高市场对电力能源的定价权，以市场竞争来提高电力企业服务水平，降低用能成本，提高经济效益。美国库兹涅茨（Kuznets）认为企业转型就是要放弃之前所有的组织结构、经营模式、生产方式等，建立新的科学的运营秩序。麦瑞则认为组织的转型，关键是科学的处理好组织的自我创新，自我驱动的发展能力,以及成员的革新意识等。
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第 2 章 战略转型理论及工具
2.1 战略转型概念
企业战略转型是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现的运营模式。根据目前公司的内部情况以及未来的计划问题，进行进一步总结，并提出新的应对措施，这便是公司转型的过程。如果公司陷入危机、公司内部无法正常运行或者公司内部长时间没有盈利，那么就需要启动规划调整，根据目前公司内部情况采取相对应的措施，进行整改，选取新型的模式筹划未来发展，以符合当前市场以及国情要求，并最终形成新型的公司制度。
图 2-1 PEST 分析示意图
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2.2 战略转型分析工具
SWOT 分析法是指通过对外部环境和内部条件予以分析，通过调查研究的方法展示其主要的内部优劣势以及外部机会和威胁，同时对其展示的不同因素研究分析，得出一定的结论。SWOT 分析方法一般分为企业优势、劣势、机会和威胁（Strengths、Weakness、Opportunities、Threats）四个方面展开分类分析。
企业要素分析法需要充分了解公司内部与外部的详细情况，并进行研究，最终形成一套完整的方案,包括内、外部因素两个评估矩阵。外部因素评价矩阵，也称EFE 矩阵，也就是公司的外部情况，其详细是指从其机会或者威胁两个方面对公司外部环境进行研究总结，最终形成完整措施。内部因素评价矩阵，也称 IFE 矩阵，主要是通过企业优势和企业劣势两个方面对公司内部环境进行评价分析。研究方法首先对公司内外部环境分析时，把机会、威胁、优劣势等进行确认梳理，再根据确认的内外部因素，按照其对公司战略转型过程中的影响程度，确认权重系数，然后对各因素的厉害关系进行评分，最终各因素加权得出总分。总分大于 2.5，则企业转型的优势或机会大更大，可以考虑转型，如总分小于 2.5，则企业转型的威胁或劣势影响更大，需要进一步研究决策。
战略转型需要经历三个阶段，第一个阶段是战略分析，主要是结合企业现有的战略，通过对企业外部环境和内部环境进行分析， 发现问题并提出问题；二第二个阶段是战略转型选择，这需要选择一定的分析工具和方法，规范的对企业各种因素，包括优势、劣势、机会和威胁进行整体的研判，最终得出转型的目标和方案；第三各阶段是战略转型执行，执行过程需要构建完善的制度体系，并对各种生产要素进行合理分配，包括组织架构的调整，人事的分配，资金的倾斜等等的重新组合，最终达到创新发展和自我革新的过程。这个过程是一个不断的优化调整的过程。
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第 3 章 M 公司外部环境分析..........................8
3.1 行业发展及现状 ····························· 8
3.1.1 国外电力行业发展及特点 ······························ 8
3.1.2 我国电力行业发展及特点 ······················· 9
第 4 章 M 公司内部条件分析..........................18
4.1 M 公司情况介绍 ·····························18
4.2 M 公司 SWOT 优劣势分析 ··························20
第 5 章 M 公司战略转型方案设计......................24
5.1.1 电改后利润空间压缩 ························24
5.1.2 互联网能源催生新的增值服务 ··················24
第 6 章 M 公司战略转型的保障措施
6.1 优化组织架构
对 M 公司组织进行优化，增加智慧用能部，设定人数 11 人。下设运营总监、综合能效服务经理、电能替代服务经理、新能源服务经理。优化后 M 公司组织机构图如图 6-1 所示。 运营总监：负责本部门全面工作。负责对项目实施客户的能源管理、效率状况进行审计、监测、诊断和评价。负责综合能效服务、电能替代服务、新能源服务、电动汽车服务的市场开拓、客户维护。负责节能改造工程的设计工作，编制详细的项目实施方案。负责组织协调工程过程的进度、质量、安全和成本控制管理。负责工程设备、材料的采购及工程项目施工全过程管理。负责对节能量及节能效益进行实际监测及能效系统运维管理。
综合能效服务经理：负责实施电力设备节能改造、建筑节能改造以及电能替代工程的市场开拓、客户关系管理、项目建设、售后服务等业务。负责全省需求侧终端的能效监测、能源审计和咨询服务工作。负责所属业务板块的安全监督、质量管理。
电能替代服务经理：基于客户用能数据收集和供应商联盟资源共享，负责电能替代及节能产品研发、推广及售后服务，为用户提供用能产品的技术咨询和推荐。
新能源服务经理：一人负责新能源发电板块的市场开拓、客户关系管理、产品研发、项目建设、售后服务等业务。负责所属业务板块的安全监督、质量管理。一人负责电热冷气一体化供应、余热回收等项目的市场开拓、客户关系管理、产品研发、项目建设、售后服务等业务。负责所属业务板块的安全监督、质量管理。
图 6-1 优化后 M 公司组织架构图
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第 7 章 总结与展望
7.1 总结
本文选取了 P
