本文是一篇工商管理论文，本文在学习国内外绩效管理相关理论研究成果的基础上，对企业相关人员进行了访谈、展开了问卷调查，了解并分析了 B 集团绩效管理体系现状以及存在的问题，对子公司绩效管理体系的优化提出了思路。
第一章 绪论
1.1 研究背景和研究意义
1.1.1 研究背景
2015 年底中央经济会议提出供给侧结构性改革思路，近年随着供给侧结构性改革不断深入，传统产业转型升级步伐加快[1]。就建筑业市场而言，规模仍然巨大，但规模增速逐步放缓、市场竞争更加激烈、行业监管日益趋严，建筑企业层级分化加快，基建经营出现垄断竞争态势，工程建设进入品质取胜时代，粗放发展已步入死亡倒计时。因此国有大型建筑施工企业业务向建筑业全产业链的延伸进入加速度时代，八大建筑央企设立的上游产业链投资类平台二级企业迅速发展，市场竞争愈发白热化。要在市场竞争中取得一席之地，企业必须不断提高生产要素配置水平，深度挖掘、释放产能。企业在内部管理上需要寻找一种有效的管理手段，实现集团性企业母公司与子公司、子公司之间的战略协同，引导企业内部资源调配，提高资源配置效率，促进高质量发展，帮助企业形成发展的良性循环。
B 集团有限公司（以下简称 B 集团）是特大型中央企业集团 A 股份有限公司（以下简称 A 股份公司）下属的六家建筑业上游投资平台企业之一，在华南片区履行 A 股份公司区域总部职能，自企业 2008 年成立伊始便坚持推行绩效管理。但随着 A 股份公司对 B 集团职能定位的调整、企业集团化发展、业务领域拓展、员工规模扩大、外部竞争激烈，要实现企业的高质量可持续发展，必须进一步完善企业内部管理，健全支撑企业高质量发展的体制机制。在绩效管理上 B集团存在诸多问题。要解决目前存在的问题，需要对绩效管理体系进行完善，使企业的绩效管理体系导向明确、科学合理、切实可行，借助绩效管理系统的价值传递机制，将员工的职业目标与企业目标结合起来，使员工的工作行为态度与企业标准匹配起来。就集团性企业来说，组织绩效管理是企业绩效管理体系中最为关键的一个层次。组织绩效管理涉及对部门的绩效管理和对子公司的绩效管理。子公司绩效管理就上承接集团公司的绩效目标，就下决定了基层员工绩效目标[2]。行之有效的子公司绩效管理体系，可以提高集团性企业的资源配置效率，可以使集团内各单位在发展方向上形成合力，可以引导子公司与母公司实现战略协同。虽然 2015 年 B 集团对子公司就开展了绩效管理工作，但至今 B 集团对子公司的绩效管理工作仅限于绩效考核。
1.2 研究内容和技术路线
1.2.1 研究内容
本文基于企业当下子公司绩效管理体系的现状和问题进行分析，结合 B 集团战略，以战略实现为目标，采用平衡计分卡对子公司绩效管理体系进行研究，并结合企业实际，尝试优化 B 集团子公司绩效管理体系，以解决子公司绩效管理未成为企业战略管理工具，绩效管理仅限于绩效考核，绩效管理体系不健全等问题。以子公司绩效管理为抓手，采用平衡计分卡实现企业价值传递和战略协同，进而达到企业价值增值的目的，使企业在不断变化的市场环境中保持核心竞争力，实现可持续发展。具体研究内容分为以下六章进行阐述：
第一章介绍本文研究的背景和意义、研究的内容和方法、论文框架和思路；
第二章通过对绩效管理体系的内涵和内容进行文献研究，明确绩效和绩效管理的概念，绩效管理体系的内容，绩效管理的主要工具，阐述组织绩效管理的国内外研究现状，提出平衡计分卡理论用于指导子公司绩效管理体系的优化；
第三章通过对现有资料进行分析，呈现 B 集团企业概况、战略目标、组织结构及子公司绩效管理现状；
第四章通过问卷调查、访谈等方式，找出 B 集团对子公司绩效管理现状的问题与原因；
第五章理论结合实际，在 B 集团战略地图的基础上，对 B 集团子公司绩效管理体系进行优化，明确优化子公司绩效管理体系的目的和原则，并分别完善绩效指标体系、绩效辅导沟通系统、明确绩效考核评价制度及绩效结果应用于反馈制度；
第六章阐明 B 集团子公司绩效管理体系优化的实施及保障措施，明确优化后子公司绩效管理的实施步骤，通过推行绩效文化、健全配套制度、完善组织结构、强化人员培训、使用科学绩效管理工具等措施保障子公司绩效管理落地；
第七章对本文进行总结，并对进一步研究做出展望。
第二章 基础理论和研究综述
2.1 绩效管理体系内涵和内容
2.1.1 绩效和绩效管理
绩效是企业经营各类要素成果的综合体现，“绩”即业绩成果，是企业经营活动创造的实际价值，具体体现在企业货币性资产或非货币性资产的增值和增长上；“效”即效率是企业管理成熟度的反映，具体体现在企业投入资源与产出之间的比例关系趋好。企业绩效管理则是以提升企业绩效为目的系统的管理活动集合。
绩效管理从本质上来说，仍然是一种管理活动。管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。那么绩效管理则是以实现企业绩效为目的的计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。企业在市场活动中不断变化发展，企业的绩效目标与企业的变化发展同步[4]，因此对企业而言绩效管理是一个持续的管理活动。企业的绩效管理包括组织绩效管理、个人绩效管理二个层面。绩效管理在企业人力资源管理中处于核心地位[5]。首先，绩效管理的结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、员工关系管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效管理失灵，那么人力资源各环节的工作都会受到影响。其次，组织的绩效目标来自于企业战略[5]，体现企业战略导向，组织绩效的基础是组织架构和管理控制。然后，个人绩效目标来源于组织绩效，工作分析和个人评价是个人绩效管理的基础。组织和个人绩效水平直接影响着组织的整体运作效率和价值创造[6]。绩效管理在人力资源中的核心地位，如图 2-1 所示。
2.2 组织绩效管理的研究综述
2.2.1 国外组织绩效管理研究现状
从 19 世纪末随着企业劳动生产率的提高和管理科学发展，组织绩效管理在企业实践中逐渐发展起来，从发展趋势的研究中，我们可以了解到，起初组织绩效的出现是管理者们为了评价经营效率和用于内部激励。因此组织绩效管理的早期研究重点是通过财务指标返析企业经营过程，实现对企业经营的评价，随着企业实践和管理科学不断发展，发现财务指标的事后效应决定了财务指标对企业业绩的评价存在滞后性和短期性。由于资本市场的发展，管理咨询机构们提出了采用经济增加值的方法来进行企业绩效考核评价，但经济增加值考核存在使用范围的局限、受折旧、通货膨胀等因素影响的问题。在日本工业振兴的实践中，总结出了全面质量管理的方法，后来被运用到组织绩效管理上，获得了一定成功，这个方法对绩效指标和考核目标的确定有很高要求，一旦指标或目标偏离企业实际或不符合企业发展要求那么就会造成整体绩效管理失效。随着企业管理实践和研究的深入，组织绩效管理理论逐渐向战略性绩效管理发展，这使得企业经济活动有了更明确的指向----企业的战略目标。笔者对国外组织绩效管理的现状进行了整理，详见表 2-2。
第三章 B 集团子公司绩效管理的现状 ........................ 14
3.1 B 集团公司概况 ....................... 14
3.1.1 集团公司简介 .................. 14
3.1.2 集团公司组织结构 ................. 16
第四章 B 集团子公司绩效管理存在的问题及原因分析 .......... 27
4.1 子公司绩效管理的问卷调查 ................................... 27
4.1.1 问卷调查设计与实施 ..................................... 27
4.1.2 问卷调查结果及分析 ......................... 27
第五章 B 集团子公司绩效管理体系的优化 .................... 42
5.1 B 集团对子公司绩效管理体系优化的目的和思路 ................. 42
5.1.1 对子公司绩效管理体系优化的目标 ......................... 42
5.1.2 对子公司绩效管理体系优化的原则 ......................... 42
第六章 B 集团子公司绩效管理体系的实施及保障
6.1 子公司绩效管理体系优化的实施步骤
6.1.1 修订子公司绩效管理制度
绩效管理体系能否顺利实施需要有良好的制度保障[21]。绩效管理制度作为公司绩效管理的准则和行为规范，指导子公司的绩效管理工作。修订的子公司绩效管理制度要包括子公司绩效管理目的、原则、明确考核对象、考核周期、确定绩效管理机构与职责、明确绩效指标体系、指标中期调整原则、考核程序、考核得分计算、绩效结果与应用、绩效结果申诉及生效等内容[22]。
6.1.2 完善子公司绩效管理实施的流程机制
绩效管理体系的实施离不开绩效管理的流程机制。绩效管理实施的程序以流程图的方式显性化，完善子公司绩效管理的流程机制，将子公司绩效管理过程中的关键程序步骤在流程图中标记出来。一是可以辅助管理者们开展对子公司的绩效管理工作；二是可以规范绩效管理工作的操作程序，规避绩效管理实施时在各环节出现偏差。绩效管理流程图具体如图 6-1 所示。
6.1.3 对优化后的子公司绩效管理体系进行试运行
在制定子公司绩效管理制度、完善子公司绩效管理实施的流程机制后，对优化后的子公司绩效
