本文是一篇工商管理论文，本文对 LS 物业岗薪体系进行了优化设计，对标市场薪酬水平，依据问卷调查及岗位价值评估对岗位价值进行排序，利用宽带薪酬原理对岗位进行分级分档，从横纵两个方向为岗位变动机制提供可能，使员工不仅能在岗位调整中横向提升岗位薪酬水平，还能在竖向晋升档次，达到提升员工工作积极性，最终达成企业绩效的目的。
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
LS 物业公司是甘肃省国有资产监督管理委员会监管下的 LS 集团全资下属企业，成立于 2005 年 2 月，公司服务面积约 1200 万平方米，涵盖住宅物业、商业物业、公建物业、工业物业、校园物业等业态，是 LS 集团现代服务业板块的骨干企业。
YSH 公司成立于 1997 年 6 月，2018 年 2 月 9 日在港交所主板上市，是全国第一家红筹分拆 H 股的物业企业，系“中国物业服务百强企业”第 7 名，服务类型主要涉及主流住宅物业、高端豪宅物业、旅游地产、商业写字楼物业服务等业态，营业范围覆盖全国 20 余个省、市、自治区、直辖市，服务总项目超过 3500 个，拥有 200 余个标杆项目，共计服务各类业主 100 万人。
20 世纪 90 年代，我国开始引入国内民营资本及国外资本参与国企改革改制，引入民营资本达到促进生产力发展的目的，企业混合所有制改革（以下简称混改）的基本方针是“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”[1]。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22 号）、《甘肃省人民政府关于国有企业发展混合所有制经济的实施意见》（甘政发〔2016〕78 号）进一步明确了国有企业混合所有制改革的目标、原则及实施领域等。混合所有制改革为 LS 物业公司引入民营资本推动现代服务业发展指明了道路和方向。LS 物业混合所有制改革有利于其组织制度、管理制度、考核制度、用工制度、薪酬制度和优胜劣汰机制、长效激励约束机制、市场投资机制、技术创新机制等的改革与优化[2]。
近年来，物业行业伴随着房地产业的快速扩张在我国获得了较快地发展，已经成为城市管理的一种新形式，物业服务价值被广泛认可，企业社会地位和在国民经济中的行业地位日益凸显，物业行业正处重构未来价值的重大机遇期。结合 LS 集团要求以及 LS物业市场化的进程和快速发展的实际，在积极落实“三供一业”移交的同时，通过全面地考察、沟通、谈判，与 YSH 公司合资合作发展，实施混合所有制改革。
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1.2 研究思路和方法
1.2.1 研究思路
本论文首先通过文献资料的收集研究，了解薪酬体系、岗位薪酬、岗位价值评估、岗薪体系设计的激励理论及宽带薪酬等理论方法，其次评估混合所有制改革前 LS 物业公司的岗薪现状，再次对于混合所有制改革下 LS 物业岗薪现状进行分析，最后优化设计出一套适合混合所有制改革后的岗薪体系。
1.2.2 研究方法
论文写作过程中，一是通过访谈法、数据分析法和图表分析法，调查了解 LS 物业现行岗位薪酬方案运行过程中的问题，归纳分析找出问题症结。二是回归理论，通过薪酬体系设计概念及方法、岗位薪酬设计方法、岗位价值评估方法及薪酬体系设计激励理论及宽带薪酬理论进行指导论证，在 LS 物业现行岗薪体系的基础上，研究提出优化设计方案，本文主要采用的方法有：
文献研究法：通过收集查阅国内外研究成果文献，研究掌握并运用西方成熟管理理论、研究工具，对设计科学的岗薪体系具有重大的现实意义。通过对成熟先进理论的研究，为混合所有制下 LS 物业公司岗薪体系优化设计提供理论依据，解决薪酬水平市场竞争力不足的问题。
访谈法：通过对公司各岗位主要员工进行访谈，了解员工对于当前岗薪体系的满意度状况。
问卷调查法：通过设计问卷后向主要岗位员工进行发放，利用数据分析软件分析调查结果。
数据分析法和图表分析法：薪酬体系优化设计涉及大量数据，通过数据和图表分析，可以客观呈现混合所有制改革前的 LS 物业人力资源现状，发现现行岗薪体系存在的问题，从而进一步归纳分析问题背后的原因。并将这些原因结合理论指导，将切合的方面嵌入到岗位薪酬体系优化方案当中，同时与 YSH 公司薪酬体系对标，与兰州市物业企业对标，将优化方案与市场接轨，设计一套有市场竞争力、内部公平合理、员工满意度高的岗薪体系，以期实现公司对人才的需求和人才向公司靠拢，促进 LS 物业混合所有制改革下岗位薪酬改革过程稳步推进，快速实现既定目标。
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2 相关概念方法及理论综述
2.1 薪酬体系
2.1.1 薪酬体系分类
在人力资源管理工作中，如何确定员工的薪酬，主要取决于员工对企业的贡献和绩效，最终归结为员工的价值。然而，在许多岗位上，往往很难直接衡量员工的价值，评价具有主观性。为有效确定员工的价值，根据支付依据不同，有基于市场的、基于岗位价值的、基于胜任力的和基于业绩的四种不同的薪酬体系。
基于市场的薪酬体系主要根据行业及劳动力市场的标准及工资率确定员工薪酬水平，主要参考员工工作经历、稀缺独特性，根据调查结果确定员工薪酬水平。基于岗位价值的薪酬体系是根据岗位对实现组织战略和目标的贡献，确定员工的薪酬水平，其根本在于职位分析评价，关键在于岗位价值评估。基于胜任力的薪酬体系，可以归类为能力工资，基础在于评估员工的胜任力，譬如学历、职称、技能等级等基本能力。基于业绩的薪酬体系是依据员工的绩效及贡献确定工资，一般适用于高级管理人员。
本文所研究的岗薪体系主要是基于岗位价值评价的薪酬体系，是依照员工不同的岗位确定工资，并按照员工完成的岗位绩效支付薪酬的工资体系。
2.1.2 薪酬体系设计内容及影响因素
薪酬体系设计的内容包括薪酬策略的制定、岗位分析和职位分类、内部岗位价值评估、外部薪酬数据调查、确定薪酬水平和设计薪酬等级、设计薪酬结构、薪酬调整机制、确定薪酬支付手段。一般来说，企业会针对不同的岗位采取不同的政策，例如对于高价值职位采用领先型策略，对于低价值岗位采用匹配性或者滞后性策略，利用薪酬水平的调整获得总体上效率最大化。同时企业在设定薪酬结构时设定岗位等级的数量、不同岗位等级之间的工资和差异以及确定这些差异的标准，使每个岗位得到和其价值相匹配的价格。其次还需考虑从哪些方面给以报酬，比如资历、岗位、绩效和技能都是需要考虑的因素。最后还需考虑是银行支付还是现金支付等支付手段。
表 2.1 薪酬体系设计的影响因素
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2.2 岗薪设计及岗位价值评估方法
2.2.1 岗位薪酬设计方法
岗位的等级越多，越有利于体现岗位之间的劳动差异，但相应的管理难度也会增加。岗位系数是确定薪酬差异的依据，最低系数与最高系数的差值是工资倍数的依据。一般情况下，根据公司岗位设置状况，岗位系数从低到高，归并相似系数，划分为一级岗，二级岗，三级岗和四级岗等，并确定最高岗位。
岗位薪酬设计的方法主要包含岗位价值评估、薪酬政策线的确定及岗位层级及宽带薪酬设计三个方面。科学合理的岗位价值评估是岗位薪酬设计的关键前提。薪酬政策线的设计要考虑内部公平性和外部竞争力，这与公司的发展战略密切相关，决定公司采取市场领先、市场跟随、市场滞后战略或混合战略。通过纵向设置职业发展通道，横向设置水平层级。根据岗位价值评估结果的不同，薪酬水平也不同。岗位薪酬与员工的工作年限和绩效挂钩。如果员工业绩突出，可以在符合录用条件的情况下直接晋升，从而实现收入的大幅增加，从而“脱颖而出”。如果员工没有晋升的岗位空间，即使长时间在同一岗位工作，也有加薪机制和加薪幅度。
2.2.2 岗位价值评估方法
对于多数未实施岗位价值评估的企业，往往以简易的行政级别来为员工划定薪酬等级，而行政级别与岗位之间的关联程度较小，容易出现在重要岗位的员工行政级别较低，或在同一岗位的员工行政级别差距较大等情况。行政级别往往与员工在企业的工作年限、工作经历有关，行政级别的高低并不能直接代表员工对企业的贡献程度大小。对于国有企业，一些老员工工龄长，行政级别高，但工作效率低、贡献程度小，常被安排从事一些简易工作，而一些年轻员工由于精力充沛，工作积极性高，常被安排从事一些有挑战性的工作，工作绩效表现突出，为企业做出的贡献更大。但是二者之间工资待遇往往差异很大，老员工工资收入远高于新员工。
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3 LS 物业岗薪现状..................................14
3.1 LS 物业背景介绍...................................14
3.1.1 公司概况........................14
3.1.2 公司组织构架.............................14
4 LS 物业混改岗薪体系存在问题及原因分析................................29
4.1 LS 物业混改对岗位价值提出新要求...................................29
4.2 LS 物业混改对组织机构设置提出新要求....................30
4.3 LS 物业岗薪调查分析...................................33
5 LS 物业岗薪体系优化设计............................38
5.1 岗薪体系优化设计原则和流程...........................38
5.1.1 岗薪体系优化设计原则.............................3
