本文是一篇MBA论文范文，本文以优化改进 M 公司现有绩效管理体系为目标，在对 M 公司原有的绩效管理体系进行整体考察时，首先需要的是深度剖析考核体系的运行逻辑，然后再结合实际深入实证该体系的运行效果，以绩效考核的基本理论为出发点，将关键绩效指标法、层次分析法和模糊运算相结合，实现对绩效考核指标的优化设计，并将优化设计后的绩效考核指标有效地融入于新构建的考核体系中。针对其绩效考核指标权重分配不完善、不权威的问题，文章以逻辑推算出发对指标的权重进行层层分析，打造了一套逻辑性强、可信度大、管理人员认同度高的绩效考核方案。实施阶段，方案实行严格遵循动员培训、先行试点、全面实施的步骤。
第一章 绪论
第一节 研究背景和意义
一、研究背景
国家的宏观经济发展影响着企业的生存和命运。随着社会主义市场经济体制渐具规模，中国国企的经营机制逐渐向市场经济靠拢，内部管理水平走向达标，在年轻的现代企业制度总体框架下，国企的法人治理结构和国有资本监管体系也日趋成熟，重大事项的决策能力显著提升，风险预警和防范体系业已建立并逐步完善。可以说，改革开放的 40 年也是我国国有企业改革发展并迸发全新活力的40 年。国有投资公司在实现自身跨越式发展的同时，也成为了基础设施建设的中流砥柱和推动经济体制改革的强大引擎，是国家产业政策和政企分离改革的积极贯彻者和参与者，为众多民生工程的落地和地方经济飞跃做出了不可忽视的重大贡献。随着世界整体经济局势的深刻变化，我国社会主义市场经济各方面的发展也日新月异，国企管理制度的面貌也应随着供给侧结构和经济发展方式等方面的变革而更新，作为企业内部管理的关键环节，绩效考核首当其冲，积极进行自我意识形态矫正，健全完善考核机制，成果斐然。但成绩仍然掩盖不了问题，考核人员专业素质低、被考核人员意识不强等症结的存在，使得国企的绩效考核机制仍亟待完善。提升考核力度、严守考核标准、创新考核方法、整塑考核风气是增强国企管理人员积极性，提升其建设和管理能力的必要之举。
虽然国务院国资委早在 2010 年就把经济增加值（EVA）指标纳入央企的经营业绩考核内容，宣告政府部门正式认可企业的经济附加值绩效考核指标，但受限于社会主义市场经济体制发展尚未完全成熟的宏观桎梏，还有一部分国企尚未拥有成熟完善的绩效考核机制，这也使得国内企业在应用 EVA 绩效考核指标体系时显得左支右绌。中共中央、国务院 2015 年 8 月公布的《关于深化国有企业改革的指导意见》强调，国有企业应以业绩为导向，着力贯彻实施全员绩效考核制度，建立科学合理、行之有效的绩效考核机制，用以评价不同岗位员工的作为并进行奖惩，进而达到适度拉开收入分配差距以调动员工，尤其是管理层人员的整体积极性，让员工收入和干部任用都能“升有理、降有据”。2018 年 5 月公布的《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》指出，企业发展战略的实践成果，年度生产经营目标及经济效益应是国企员工薪酬的决定因素，要切实做到员工收入能增能减，就必须兼顾劳动生产率和人工成本投入的产出率等情况，必须加强全员绩效考核，使国企职工工资与其工作业绩和实际的工作贡献挂钩。这一系列政策的出台，是政府基于促进经济又好又快发展的科学考量，贯彻全员绩效考核原则也将有利于根除传统的平均主义、“吃大锅饭”等现象，增强经济发展的源动力。
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第二节 国内外研究现状及文献综述
一、国外研究现状
国外对绩效考核方面的相关研究起源较早，西方理论界更是早在工业革命时期就开始了对绩效考核方面的研究。绩效考核并不止适用于企业，政府作为整个社会的管理者，也有其管理和服务的绩效，换言之，绩效在政府机关工作中也扮演着重要角色。总之，在理论与实践中寻求统一，致力于找到一套普遍适用于管理型团体的，行之有效而又与时俱进的绩效管理体系是人力资源管理学始终不渝的坚定目标。
（一）关于绩效考核的理论研究
坎贝尔（1993）最早提出:经由员工的本职工作与实现组织目标之间的关系展现的绩效，是一系列相关的行为特征，具有很强的逻辑性。据此，他总结概括出一套包含八个主要内容的行为绩效模型。我们可以总结概括为内外两大方面，内部方面包括个人能力发展、书面与口头沟通、同事与团队之间的相互促进和自身努力；外部方面则有职责内含的任务绩效、职责外非特定的任务、行政管理以及监督与统筹等。此外，坎贝尔还认为履行职责所从事的活动是影响以特定作业为主的作业绩效的一大关联因素。
个体的因素也是理论家在进行研究时关注的关键点，如Armstrong（1998）在进行了一系列的研究后得出：在企业效绩考核中，管理人员的自身能力及其工作态度是两大重要组成部分，由此他把综合能力指标也纳为绩效考核工具。
在著作《业绩管理》中，理查德·威廉姆斯（1999）提出了自己的观点，他把绩效管理体系总体概括为四个阶段：确认并制定考核的目标与评价的标准为第一阶段，考核目标与评价标准在绩效考核当中是最为基础的条件；对员工进行绩效考察并做好监督与反馈为第二阶段，这一阶段中，企业需要制定政策保障员工凭借企业战略目标更清晰地认知自己的本职工作，始终端正工作态度；正式评估为第三阶段，即依据制定好的系统科学的评分体系，公平评价所有员工的实际个人绩效并确定等级；宣布绩效考核结果并以此为依据执行奖惩为第四阶段，在此阶段中，考核的结果作为一种参考依据，以此进行分级，严格按照奖惩机制进行奖惩，不宜偏私。
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第二章 相关理论基础
第一节 相关概念的界定
一、绩效
“开展任何经营活动全都是为了实现此机构的绩效”[1]，著名专家彼得·德鲁克对绩效所作出的深刻解读，足以彰显出绩效对于一个经营组织开展活动和维系自身生存发展的重要地位。对于绩效这一概念的解释历来众说纷纭，有人提出绩效就是通过某项工作所获得的业绩，也有人提出绩效不包含可以用于参与评估的工作行为等内容，还有人提出绩效所代表的是工作效率或效能。不管是业绩、效率还是效能，对于绩效的解释始终离不开成绩、成效等字眼。就一般定义而言，在内容上，绩效是指一短时间内的工作行为、方法和结果，以及这些因素所产生的独立于人的意志之外的的客观影响，在形式上是工作成绩与成效的综合。绩效是企业人力资源研究评估的重要内容，有时也总结概括为业绩。
绩效具有多因性、多维性、动态性。[2]。多因性，就是说员工的绩效高低受到包括智商情商在内的内部因素等多方面的影响。多维性涉及对一个人的绩效评价，强调为了获得客观完整、科学合理的结果，必须从多个方面，以多种视角评估员工的绩效表现。动态性则表明，绩效并非一成不变，随着时间的推移，员工的绩效会受到自身能力和岗位情况的影响而产生明显的变化。
二、绩效管理
二十世纪七十年代晚期，“绩效管理”概念第一次出现在世人面前，随着后续社会经济的大发展和企业管理理念的革新，人力资源管理理论研究成为众多专家学者青睐的热门。经营业务是企业不变的主题，但关系企业整体发展的绩效管理逐渐成为各行业探索的热点，这也是新竞争形势下企业探寻经营管理之道的新尝试。绩效管理在促进企业强化升级战略性管理中扮演着关键角色，也是企业开展战略评价与战略监控最主要的方法之一[3]。绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈总结和提升是绩效管理实施过程的四个环节，四者共同构成一个相互串联、相互影响，完整可循环的绩效管理有机体系。这四个环节对于组织内的管理层具有重要意义，后者通过对前者的有力控制达到既保证员工工作行为及其结果与组织的战略大方向保持一致，又能利用绩效管理实施优胜略汰，让总体绩效水平获得提升的双目标。绩效管理以组织中的人力资源管理政策为依据，致力于配合组织整体战略目标的达成，是系统完整、科学完备的过程，其运作的流程和发挥的实际作用都彰显出它绝不是一个简单的内部管理流程。
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第二节 绩效考核的原则
绩效考核过程的执行情况直接决定考核工作的成败，在这一过程中，管理者与员工在组织目标及其实现的途径上也达成了共识。而绩效考核过程需要遵循下面六条原则。
（一）过程公开原则
公开是全面的公开，是为了保证考核过程的规范和结果的公正。而所谓全面，即考核所有的过程、环节必须向被考核对象公开。
（二）依据明确原则
依据具有参照和指导作用，绩效考核定量指标的参照依据，定性指标的赋值方式，都应该有明确且公开的办法。这不仅是为了发挥绩效考核对员工的导向作用，也是为了进一步让员工在工作的规范和行为上都有清晰的努力方向。
（三）记录详实原则
绩效考核属于企业非常重要的管理活动，更关切全体员工的切身利益和职业发展，企业和员工都应格外重视。因此，员工平时的工作表现和业绩，以及企业的月季度考核资料都应该及时备案保存，用以保证最终的年度考核有据可循。（四）反馈原则
绩效考核不是年终算账，而是出于提升员工整体素质，督促其不断提高业绩的需要。考核过程本身也是一个持续改进的循环。主管领导对下属进行绩效考核，不应以算账为目的，是要通过考核及时发现员工工作的不足之处，发现不足也不是为了批评惩罚，领导要及时提出改进意见，督促和引导当事人勤于改进，调整修正工作缺憾。（五）公正原则
公正在任何绩效考核里面都是最为基础和重要的原则。绩效考核所使用的数据都是企业员工平时的工作表现，年终考核是所有人关注的重中之重。因此，绩效考核是不是具有公正性会对员工对考核结果的认可度产生决定性的影响作用，是保证绩效考核正确的引导员工行为的主要基础。
（六）充分激励
绩效考核要能够充分地激励员工，调动其工作的积极性。这同时也要求考核结果必须与员工的绩效工资、奖金、培训、休假、晋升机会等激励措施挂钩。
表 3.1 M 公司的考核指标体系
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