本文是一篇MBA论文，本文在国内外研究现状的基础上，通过介绍跨国公司财务管理模式的演变，概述了财务共享中心的相关理论。接着以A公司亚太区为案例，从现有的管理流程角度分析其弊端，为什么需要建立财务共享中心的原因，以及根据财务共享中心的优势得出其建立中心的可行性。
第1章绪论
1.1研究背景
美国经济学家Theodore Levitt出，在当今社会中最显著的变化，就是经济全球化已经席卷了世界的每一个角落。目前，跨国公司的业务已经在世界总GDP中占比超过25%的份额。而随着经济全球化的进程加快，国际间的进出口贸易越来越频繁，不仅使得世界各国的生产要素流动愈加迅速，更使得各国之间经济越来越密不可分。经济全球化给了各个企业更多的发展空间，但也使得企业之间的竞争更加激烈。今天的跨国企业已不能像过去发展初期那样局限于本土，如今其分公司遍布，依照以往的方法已很难管理。在这种情况下，跨国公司都在积极寻求适应新的外部环境的转变。而共享服务，则是寻求转变的一种方法。共享服务，简而言之，就是将企业中各个部门中重复以及共同的流程转移到共享服务中心，是为了减少成本、提高效率而设置的一种内部管理机构。这个机构的设置如同在外部市场的竞争性企业一样，收取费用并且产生利润。
共享服务管理模式往往先在财务和IT部门实现，然后逐渐运用到采购和支持性岗位上去。根据国际共享服务管理协会的定义，所谓财务共享，即为了降低经营成本或者创造新价值，在现有财务业务流程基础上，依托先进的信息化技术，以分布式管理模式，规范内部流程并提高效率，同时优化组织结构。财务部门具有共享服务条件的原因是：一是高度的财务流程标准化，每个分公司都被类似公司的财务运作，财务的集中核算和管理更为适合。其次，财务部门往往是公司内部的消耗量最大的职能之一，降低财务成本对公司利润有很大意义。再者，财务部门的工作对提高公司内部客户服务质量有很大帮助。最后，ERP、SAP等信息系统和技术的日趋成熟，也从技术层面给财务共享提供了保证。财务共享服务中心的建立，绝不仅仅是会计核算和财务监督和管理，也包括预算，决策和现金流控制等功能的财务管理。
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1.2研究目的和主要内容
本文以A集团亚太区为案例，在前人财务共享理论研究基础上，对A集团进行分析，思考如何搭建财务共享平台和体系，包括构建信息平台，流程设计，组织设置，人员规划，深化财务共享服务中心的理解。通过分析A集团建立过程中的情况调研与实施方案，得出其是否适用于财务共享模式，同时也为希望建立的其他企业提供一些建议和参考。
本文的主要研究内容为：
（1）介绍共享理论发展的历史，并对当今理论的研究情况进行总结。
（2）解释什么是财务共享中心理论，以及其模型的研究和发展。
（3）介绍Ａ集团目前存在管理上的问题，如何应对，并针对财务共享实行可行性进行分析。
（4）关于财务共享中心如何建立方案，从项目而言包括蓝图设计，平台设计，流程优化等。
（5）共享服务中心机构设置，日常经营管理（包括工作流设置，权限管理，IT系统应用，人员技能要求，绩效管理等），设置过程共享服务中心中存在的缺陷以及相应改进措施。
本文的思路框架如图1.1所示：
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第2章相关理论
2.1跨国集团财务管理模式概述
2.1.1跨国公司的主要特征
70年代初，“跨国公司”被联合国经济理事会开始逐渐进行使用。所谓的跨国公司，即在许多国家拥有自己的子公司和分支机构，具有全球经营目标以及多元一体化的经营战略与全球统一的经营理念和计划来管理公司。
跨国公司主要有如下特征：
（1）有较强的大公司主体，通过直接投资或收购其他国家或地区的企业，并逐拥有独立的子公司或分公司在多个国家。
（2）其拥有完整的决策结构和最高决策中心，尽管各公司有其自己的经营策略，但其决策是受到最高决策中心的影响的。
（3）在世界经济市场竞争中具有一定优势，经济和技术实力强大雄厚，在现金流和快速周转方面有较强能力。
2.1.2跨国公司财务管理模式的种类
对于跨国公司，尽管有多种类别，但其财务管理模式归纳下来，基本为以下二种：
（1）分散式管理
分散式管理模式指的是：每个财务部门隶属于每个子公司，其管理层对子公司具有经营管理权。而集团总部不过多参与管理决策，只作为指导日常工作，并每年组织子公司进行年审。其好处在于子公司管理政策的灵活性，较少的干预能够使得其应对市场冲击更加迅速。这种模式使得集团管理人员更多在全局政策和战略上进行规划，某方面减少了集团总部管理和财务风险。但是，其缺陷为：由于每个子公司都有一套自己的管理体系，对于总部来说很难统一监管。因此，对于跨国公司，这种模式不应该被利用。
（2）集中式管理
在集中式管理中，子公司的财务人员和政策不是由自己决定的，而是由集团统一指定，并且其考核也是由集团实施，决策权仅仅少量的赋予子公司。集中式管理的好处，是母公司可以对子公司经营状况进行全面的把握。集团在对子公司全面控制的情况下，使子公司政策规范化统一化，对于集团的决策也能贯彻的更加迅速，使得母公司更加全局地进行战略规划。但它的缺点是：集团的全权把握，—是灵活度不够，子公司对于市场变化反应滞后，二是子公司反馈给母公司信息时间慢，也会影响效率，降低效率，对瞬息万变的行情不能有效适应。因此，缺乏适应性。
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2.2财务共享服务的理论基础
2.2.1财务共享服务理论
共享服务是基于的本质思想是共贏，它将各个部门间不同的资源和信息整合到一起，起到提高效率降低成本的效果，来减少成本提高效率，整合后使得公司领导层更关注公司自身的战略规划。共享服务中心与其他部门在行政管辖上分离，独立的为企业内外部提供专门的咨询服务。它将类似的职能部门进行归类，将不同部门的业务进行整合。它是一种以顾客需求为中心的组织管理模式，将组织内部跨部门不同业务单元的事务收集处理再进行散发。
共享服务具有极强的特色，具有创新性，是一种共享公司内部资源的管理方式，使得公司在激烈的外部竞争中取得优势。虽然不同行业有差异，但共享服务的特点却是类似的。具体来说，共享服务具有以下特点：
（1）专业性。共享服务中心往往聚集了财务专业人才，可以避免分公司财务人员良莠不齐的情况，同时整个团队作为一个独立的部门也使得知识转移更加方便。
（2）规模优势性。由于规模经济的作用，财务共享中心整合各部门资源，可以有效削减开支。
（3）统一性。由于是统筹管理，各子公司的业务模式和流程也会进行统一和标准化，由此带来的好处是提高效率，容易管控。
（4）协议性。尽管财务共享中心并非以利润为主要目标的独立法人实体，但是仍需要有一个规定其服务内容的协议，根据此来向被服务方核算服务费。另外，也需要考核其财务经营情况。
（5）技术性。财务共享中心的运行离不开各种先进的技术，通过诸如ERP，银企直连，发票扫描，员工报销等模块，这些模块之间相互协同和整合，用以支撑整个共享中心。
（6）服务导向性。将原来的单纯财务职能转变成为内外部服务型部门，为内部和外部客户提供各种所需要的会计核算服务。
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第3章A集团建立财务共享服务中心必要性分析..............16
3.1A集团简介..............16
3.2A集团财务管理存在问题及原因分析..............17
第4章A集团财务共享服务中心的构建...........24
4.1财务共享服务中心建设发展规划..............24
4.2财务共享中心的组织设计.............25
第5章A集团财务共享服务中心的实施效果与运行保障............40
5.1共享中心的实施效果.............40
5.1.1减少运营成本，提高工作效率.............40
5.1.2提高信息质量，增强管控...............40
第5章A集团财务共享服务中心的实施效果与运行保障
5.1共享中心的实施效果
5.1.1减少运营成本，提高工作效率
A集团设立财务共享中心后，简化了财务组织，降低了人力成本和监管成本。同时，如果集团需要在新的地点设立分支机构或者工厂，无须新增财务核算人员。比如，之前设立一个子公司，一般子公司需要财务各个模块的人员至少四名，但在建立之后，只需要一个负责与共享中心沟通的财务人员即可，大大减少了人工成本。另外，由于规模经济，专业化分工，每个共享中心的人员只需要对某个流程的一部分负责，使得某些岗位无需过于专业的人员，因而也降低了成本。此外，财务共享中中心建立了集团内部的“资金池”，将集团内部的资金进行统一的调拨，将日终各子账户金额进行调拨集中到主账户。如果子公司需要资金，现金池会根据系统数据将资金调拨给子公司。这样增强了资金的流动性也降低了子公司的资金筹集的成本，提高了资源配置效率。
另外，由于在
