上海市商业银行地铁网点经营探讨

率，结果得出商业银行的自有资金比率、市场势力、外资控股银行情况、人均 GDP 等因素会促进银行技术效率的提高，但金融市场的发展则不利于技术效率的改进。招商银行审计部课题组的王庆(2018)通过对招商银行南京分行同城网点的研究估算出绩效的考核方程，得出银行的绩效与客户到访量，网点员工数、营业面积、网点成立年限、周边房价有密切关系。张秦华（2015）等人认为网点的效益不能完全体现在经营业绩上，应该建立起多层次的客观全面的评价测算模型，应考虑金融业态变革、目标客户选择、经营与管理模式变革、成本效益约束以及即有投入等多方面因素规划银行转型方案。陈国中（2005）等使用了随机前沿分析法（SFA），用 Cobb-Douglas 函数，对我国商业银行的效率进行了研究。李东华（2005）等基于 ROE 指标通过杜邦分析法研究评价我国商业银行的效率。谭中明（2002）等运用因子分析法研究考察了我国商业银行的经营效率。

图 2.1 SWOT 矩阵图

.............................

第三章 基于 DEA 和 Malmquist 模型的地铁网点效率分析 .......14

第一节 模型选取...........................14

第二节 指标选取........................15

第四章 基于 SWOT 模型的地铁网点经营分析 ..................25

第一节 地铁网点的基本情况...................25

第二节 地铁网点的经营情况.....................27

第五章 结论 ...........................35

第一节 地铁网点经营状况总结......................35

第二节 地铁网点改革发展的措施.................................36

第四章 基于 SWOT 模型的地铁网点经营分析

第一节 地铁网点的基本情况

一、业务运营模式

11 家地铁网点目前运营模式均为“自助+理财”，无柜面现金业务、无对公业务。每个网点仅保留 1-2 个非现金柜面，形成以智能机具业务+附行式自助存取款业务为主，个人非现金柜面业务为辅的地铁网点运营模式。从 2019 年起，有 3 家网点已取消柜面业务，完全以智能机具代替。所有网点中有 3 家位于地铁闸机之外，其余 8 家均需购票入闸才能进入网点。根据现有运营模式，目前除一家网点外，其余 10 家网点营业时间均为周一至周日 10：00-20：00。每个网点配备 5 名员工，其中网点负责人 1 名，客服经理 2-3 名，客户经理 1-2 名。地铁支行网点营业面积网均 74m2，远小于地面网点 400m2的均值，以小型化模式为主。

表 4.1 地铁网点营业时间及岗位配置 单位：m2、人

..........................

第五章结论

第一节 地铁网点经营状况总结

本文对地铁人工网点进行各项经营数据的详细分析，并与地面网点的各项经营数据进行对比，通过 T-检测分析得出地铁人工网点和地面网点在员工数量、存款、贷款、营业收入、中间业务收入等主要经营指标上均存在显著性差异。地铁网点的经营规模明显小于地面网点，员工规模为可比行的 27.3%，全量存款为可比行的 10.3%，全量贷款为可比行的 3.0%，营业收入为可比行的 9.0%，中间业务收入为可比行的 9.6%，费用支出为可比行的 33.8%。各项业务的发展趋势也与地面网点有较大差异，其中储蓄存款、有效客户等经营指标的增速高于地面网点，但信用卡发卡、业务量的降速也高于地面网点。地铁网点之间的发展也存在不均衡现象，在存款、金融资产、有效客户数、电子产品拓户等核心指标上部分网点的增长率高于全上海网点均值，部分网点增长乏力甚至出现负增长。

为了使效率评价模型更切合网点经营考评实际，本文将员工人数、工资支出、运营支出作为投入项，并对比了存款、贷款、营业收入、中间业务收入的四产出DEA 模型和只计算营业收入、中间业务收入的两产出 DEA 模型，在计算过程中剔除了地面网点中的营业厅类网点和驻地类网点。结果表明，在经营效率上地铁内网点的平均 DEA 综合效率为 0.300，低于地面网点 0.774 的经营效率，但两者的纯技术效率不存在显著差异，经营效率的差异主要是由于规模效率造成的。同样，两者的发展情况也有所不同，地铁内网点的平均 Malmquist 指数为 0.930，地面网点为 1.033，通过对细分项目的研究表明规模效率变动指数差异是造成Malmquist 指数差异的主要因素。

参考文献（略）