前不久有媒体报道：自 １９９６年至今，花旗银行已向中国国家专利局递交 １９项业务专利申请，大都是结合网络技术和电子技术开发的具有前瞻性的业务品种。如果这些专利得到批准，这将意味着中资商业银行使用这些专利提供服务时，必须向花旗银行支付专利使用费。这是继南京爱立信“倒戈”花旗银行事件后，外资银行投下的又一“重磅炸弹”，且这次竞争的手法更加高超，中资银行再次处于下风。尽管我国国有银行具有庞大的国内分支网络、良好的本地客户、熟悉国内政策与市场以及经营本币的优势，但在金融创新等方面明显处于劣势，竞争观念落后、金融创新能力低。
一
我国国有银行金融创新存在问题的原因在于产权制度。近年来，虽然我国商业银行针对金融创新进行了一系列改革，例如对计算机系统进行升级、设立专门的公司业务部、建立信息传递的“绿色通道”等，然而最关键、最根本的产权制度问题却迟迟得不到解决，改革治标不治本，根治不了顽疾，从根本上决定了我国商业银行金融创新难以有所大作为。
《商业银行法 》规定，我国国有独资商业银行为企业法人，应当取得法人产权的资格。但从实际情况来看，国有独资商业银行并不真正拥有独立经营业务和处置法人财产的权利，不具有承担资产风险的法律责任能力，只是虚拟法人。国有产权缺乏一个具体的、人格化的代表，由此造成：一是所有者代理人多元化。国家作为银行的产权主体只是虚拟和抽象的，实际是落实到政府部门、行业、企业上级等多元主体手中。结果是插手银行管理的公公婆婆一大堆，谁也不对经营结果负责，谁也不敢担风险。在这种产权结构模式下，所有者与经营者之间原本形影不离的监督约束机制变得模糊不清，难以按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的要求，把国有银行真正改造成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。产权关系界定不明晰，国有银行没有独立的经济利益，因而对利润的追求远不如国外银行那么冲动强烈，对亏损也不是那么恐惧和避之不及，金融创新的动能当然也就不那么迫切。二是产生官本位的激励机制与内部人控制现象。由于没有人能合法占有银行剩余，缺乏真正意义上的“货币”激励机制的依据，而只能采用目前官本位的激励机制。目前国有银行实行的是行政级别制度，四家银行都套用国家机关的行政级别，行长由政府委派，属于政府官员，如总行行长为副部长级，省分行行长为正局级，再依次为处级、科级等，基本终身制。并且，金融机构内部高级管理人员与国家机关干部可相互调动，弱化了银行领导人的个人责任。在这种人事制度下，很难激发广大员工的竞争意识，同时，银行行长有可能为追求自身利益的最大化而不顾风险扩大银行的规模，即所谓的内部人管理现象，管理人通过非金融创新的手段同样能完成指标任务，缺乏金融创新的外在紧迫感，金融创新不够积极主动。
二
效率是成功的关键，竞争越激烈，效率越重要。随着金融产品更新换代速度加快，中资银行传统的金字塔型管理架构已不能适应多变的市场要求，难以与国际上流行的矩形管理架构相抗衡，其经营的规模效益低、管理层次多、内部控制困难、管理费用高等弊端逐渐暴露，大量宝贵的时间、信息被一些无必要的、但按照行政级别又必须的中间环节所延误。在工作中，我们常常遇到这样情况：总行的一个调查，需要经过省行、市行、支行，最后才下发到被调查人手中，结果调查表上还是“ＸＸ银行总行”的落款。下达不行，上传同样不畅。在正常情况下，省行的回复信息一般在上报后 １个月左右，而总行的时间更要长得多。对于金融创新，国有银行给人的印象终究只能是“反应不灵敏、动作又迟缓”。由此出现了一些基层自行化整为零、绕开上级行打“擦边球”做业务的现象，客观上也加大了国有银行的经营风险。
其次，目前国有银行“条块分割、各自为政”的经营管理体制，没有形成一套完整统一业务创新组织机构，已经无法适应形势的变化，客观上也制约了业务创新的效率。信贷、国际业务、储蓄 各专业处室自管一块，缺乏有力的管理协调部门对金融创新进行统一规划、研究和开发。即便是目前较为流行设立的 “公司业务部”，其职能、定位在设立初期就模糊不清，目前更多的只是充当信息收集及业务指标监督执行的角色，牵头、协调功能无从谈起。遇到“三不管”问题，还得通过上级领导来协调。
三
市场经济条件下，商业银行金融新品理应具备“商品化”的特性，满足客户多样化、个性化的需求，以应对外来竞争。然而，商业银行的创新活动大都是总行根据经济金融发展状况，提出创新方案，在个别试点成功的基础上，再面向金融系统逐级推广。
随着计算机系统的进一步整合，基层分支行权利的上收，他们根据本地经济状况和经营特点、技术实力自行开发设计的金融产品使用范围更加有限，其创新的范围、动力、能力更少，基本上只能被动接受上级行的创新活动。若与自身经营业务配合不密切，效果不但不明显，在一定程度上反而挫伤了基层分支行创新的积极性。由于缺少了业务一线的参与，金融新品缺少“商品化”特性与“市场化”的可操作性，不切合市场实际。同时，我国一些商业银行金融创新的动因有所偏差，更多的偏向于在无序竞争中抢占市场份额，出现了许多不计成本甚至负效益的金融创新，违前了金融创新的初衷。
对业务新品的后续管理上缺乏具体的、可量化的核算体系。国际化银行有四重核算体系——总帐、分部门、分产品、分客户核算体系，能够根据实际需要提供决策者所需要的特定部门、特定产品、特定客户的业务数据。而我国国有银行受种种条件的限制，在核算体系的建设方面尚处起步阶段，目前仍然以传统的总帐核算体系为主，“大锅饭”式核算方式，相应的客户及服务资料库难以建立。这样一来，在金融新品推出之前，缺少进行本、量、利核算的合理依据，定价无据可依；推出之后，又难以对业务新品的实际贡献进行考核，到头来还得仿效国外银行的做法，导致国有银行在金融创新方面始终处于被动状态。
四
金融创新的竞争最终体现的是人才和技术的竞争。外资金融业进入我国将首先展开人才的竞争，这就使得我们必须在用人机制和激励机制方面进行必要的、根本的改革，从机制和制度上留住人才、稳住人才、吸引人才。然而当前，利益分配机制的改革在我国国有银行中刚刚开始，而且更多提侧重于业务拓展部门。
当然也包括产品开发部门员工的薪酬标准仍然是原有的以职位和工龄为基础，与他们的经营业绩、实际贡献额低无关。基于上述第三点的原因，部门与部门之间在资金转移价格以及后线单位成本分摊制度目前还不可能有一个科学、合理的定位，因而在“前”、“后”台之间利益得不到共享，还不可能进行市场化的运作。形成如今“干多干少、干与不干一个样”的平均主义等诸多弊端，在企业整体价值中追求个人价值的企业文化难以形成，在一些产品开发人员中甚至流传着“搞技术的不如做业务的”的论调。如曾在 １９９９年和２０００年分别申请了两项专利的原中国工商银行某市分行银行机具研究所研究员，如今早已撇开技术，开始关心起银行资金、信贷业务来。而更多的业务骨干则选择了“跳槽”这条道路，留下来的金融创新的主观能动性当然也就无从谈起。
面对我国加入 ＷＴＯ后所面临的前所未有的金融挑战，我国国有商业银行唯有不断地进行金融创新，才能不断提高我国金融机构的国际竞争力，也才能从根本上维护我国的金融安全和稳定。为此，国有银行首先应从内部来改变旧的经营体制、旧的经营观念对金融创新所造成的束缚。
首先，产权制度改革是其他制度改革如组织制度改革、管理制度改革等的前提和基础，如果产权制度不改革，就很难建立起中国的现代银行制度。市场经济已经证明，股份制是最活跃、最具有生命力的形式，是扩大和优化银行资本结构，提高资源配置的基本途径。我国商业银行股份制改造可以按照“资本充实、按股分权、优化布局、循序渐进”的原则，建立公司制法人产权制度。这可以打破目前国有商业银行单一的产权结构、实现主体多元化，从而理顺产权关系，增加产权的流动性，呈现出“四个社会化”的特点，使国有商业银行至少在体制和制度上与外资银行处于同一竞争平台。
其次，要建立完善金融业务创新的组织机构。业务创新机构设置应体现以市场为向导、以客户为中心的经营思想，既要考虑未来市场发展的需要，更应该考虑业务创新本身的特殊性和重要性，要按照业务创新流程及业务新产品营销的要求面向市场，全面规划。除了明确各部门、各有关人员的岗位职责制度以外，还有必要推行“时限制”、“负责制”等保障措施，建立起业务创新制度保障体系。完善考核系统，明确考核指标，为科学合理的核算业务新品提供可靠依据。
第三，建立起有效的激励约束机制，确保员工短期行为与银行长远利益的兼顾和协调，使我国商业银行的发展建立在一个可持续发展的界面之上。参照国外银行做法，对高级管理人员淡化行政级别和行政待遇，逐渐转向经理职业化。http://www.51lunwen.org/ 在收入分配上，一方面实行年薪制、补充养老金制度和福利等多种方式，强调收入状况与绩效和贡献大小相挂钩，拉大收入差距，打破传统的“大锅饭”分配制度；另一方面，在高级管理人员及骨干人员中探索持股制和期权收入制 !部分收入远期支付制度。
对于国有商业银行经营者激励约束机制的完善具有重要意义，从而较好的解决短期激励与长期激励的矛盾，实现国有商业银行的可持续发展。在人事制度改革方面，强化考核与监控机制，干部任免基于业绩，形成“干部能上能下、员工能进能出”的市场化用人机制。同时加强员工学习和培训，进一步提高员工的创新意识和素质，以最大限度地激发广大员工金融创新的潜能。
