本文是一篇人力资源管理论文，本文以J医药公司人力资源管理数字化现状为研究对象，采用文献分析法、案例分析法、访谈调研法和经验总结法等，对J医药公司人力管理数字化的现状及问题进行深入分析，针对具体问题提出具体的优化实施策略和落实保障措施。这为J医药公司人力资源管理数字化转型探索了一条可行路径，同时也为其他企业的人力资源管理数字化转型提供重要借鉴。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
数字经济时代到来，发展数字经济已经上升至国家战略高度。面对快速发展的数字技术和全球复杂的发展形势，企业能否制定前瞻性的战略规划，抓住数字化浪潮中的机遇，积极推动数字化转型，成为企业未来5—10年获取竞争优势的关键因素。从中国信息通信研究院的《中国数字经济发展研究报告（2023年）》中2017—2022年我国数字经济发展情况（图1.1）可以看出，2022年中国数字经济规模已达到50.2万亿元，数字经济占GDP比重达到41.5%，数字经济已经成为“稳增长”“促转型”的重要引擎。从宏观角度来看，数字技术与实体经济的融合带来了经济形态和产业模式的变革；从微观角度来看，企业作为市场经济中的关键主体，也面临着数字技术带来的颠覆性变革，企业的用户需求、生产要素、商业模式、组织结构等方面迎来了巨大挑战。数字技术打破了企业的业务边界和资源壁垒，产业互联网让企业之间的竞争从彼此的产品竞争延伸到了产业链与产业链之间的生态竞争。在这一过程中，谁的速度快、能力强，谁就更有可能抢占先机。数字化转型则是企业获取竞争优势的关键所在。
第2章相关概念界定及理论基础
2.1相关概念界定
2.1.1人力资源管理
人力资源管理是对人力资源进行的一种有效的整合，以公司自身的发展方略及规划部署为参照，通过对公司职员的聘用、教育、应用、考评、激励、优化等相应的管理过程，将职员的工作热情进行激发，将他们的内在潜能发挥出来，为公司提供价值，为公司创造利润，并充分保证公司的战略性指标的实现，这是企业的全系列人力资源策略和相应的管理工作。这些工作包括了对公司的人力资源战略进行制定，对员工进行招聘与晋升，对员工进行学习与发展，对员工进行薪酬管理，对员工进行绩效管理，对员工进行过程管理，对员工的流动进行管理，对员工的健康与安全管理等。总而言之，就是公司运用现代管理方法，对人力资源的取得、培养、维系和使用等方面所实行的谋划、组织、指示、支配、调和等一系列的活动，最终实现公司发展计划的一种管理活动。
2.1.2人力资源管理数字化转型
数字化转型是指在数字化切换、数字化迭代升级基础上，逐渐与公司的核心业务相联系，以构建一种为商业模式服务为宗旨的高水平转型。数字化转型是为了提高数字化技术和支持水平，增加一个充满活力的数字技术商业运营系统。
人力资源管理数字化，就是以人力资源信息系统为平台，结合最新的数字技术，对人力资源的工作内容和效率进行优化。基于实际需求，提升人力资源工作绩效、时效性、员工体验感，实现人力资源管理的升级，让管理者决策有依据，让公司的组织结构更加完善，从而实现对传统人力资源管理模式的革新与变革，为公司事业发展贡献人力资源管理的效益。
人力资源的数字化改革，就是要改变人力资源的运作方式，将人力资源的运作方式融入福利薪酬、绩效评估、培养与发展、奖励与认可、招聘等各个方面。它的本质是帮助计算机系统更好地识别并改变相关的业务，具体的方法是将真实数字化和数字实境化。
2.2相关理论基础
2.2.1人力资源三支柱理论
“三支柱”模式是20世纪末国外学者戴维·尤里奇率先建立起来的一种新型的、具有代表性的企业组织结构模式理论。这一模式的学说，大体可分为三个阶段：一是从策略性的人力资源管理模式，二是多样化的人力资源管理模式，三是延伸到大家熟知的“三支柱”模式。
对于三大支柱说，一些学者持有不同的看法。1981年，戴瓦纳首次提出了“以人为本”的管理理念，并将其视为“以人为本”的管理。1995年，斯宾塞扩展了三大支柱模型，将其分为三个方面：人力资源的战略与计划，行政事务的管理，以及人力资源的服务。斯宾塞建议人力资源人员在制定工作计划时，要把管理费用的60%用在行政管理上，把服务费用的30%用在服务性成本上，把另外10%用在企业战略规划上。袁效军（2019）提出人力资源三支柱模型适用于集团型、具有一定规模的企业，该模型能够基于企业共同的战略目标，适应企业快速发展的节奏，了解业务人力资源需求，需要融入业务、了解业务，跟上业务发展的步伐，充分发挥人力资源部门的灵活性，专业精确地为企业提供人力资源服务，提升办事效率和组织效能，提升人力资源管理的战略价值，从而更好地推动企业的发展。
当今企业面临着日益严峻的外部竞争形势，面临着不断变化的风险。戴夫-乌尔里齐将企业内部的组织结构分为不同的类型，并在此基础上提出了企业内部组织结构的多样性。
第3章J医药公司人力资源管理数字化现状......................15
3.1公司基本概况...............................15
3.1.1公司情况.................................15
3.1.2行业特点......................................17
第4章J医药公司人力资源管理数字化存在的问题及成因分析..............................29
4.1问题调研...................................29
4.1.1访谈大纲设计与实施.............................29
4.1.2访谈结果..............................30
第5章J医药公司人力资源管理数字化转型的策略和保障........................38
5.1总体框架...........................38
5.1.1聚焦一个目标....................................39
5.1.2规划三个阶段....................................39
第5章J医药公司人力资源管理数字化转型的策略和保障
5.1总体框架
J医药公司截至2022年末营业收入为40亿元，员工人数4196人，人均产出95万元，根据J医药公司十四五战略规划，2025年末营业收入将达68亿元，人均产出需达到110万元，按照测算，人数将达到6182人，人数增长率将达47%，J医药公司将进入规模迅速扩张的阶段，扩张战略以并购为主，人力资源需要做好充分的准备迎接公司规模的快速扩张，赋能并购企业人力资源管理，提高人力资源业务效率，打造敏捷型的人力资源组织，需通过人力资源管理数字化转型推动人力资源业务流程效率的提高。
为了应对这一挑战，J医药公司需要将人力资源管理与数字化技术紧密结合，通过数字化转型和升级来提高人力资源管理的效率和效果。
结合三支柱理论、人力资源管理数字化转型理论、流程优化理论与J医药公司的实际情况，进行顶层设计，规划出J医药公司人力资源管理数字化“1345”模式（图5.1），J医药公司通过“1345”模式打造匹配J医药公司规模扩张的人力资源共享服务能力。“1345”模式包含聚焦实现一个总目标、规划三个阶段实现、明确四种路径开展、构建五大能力。一个目标即打造匹配J医药公司规模扩张的人力资源共享服务能力；三个阶段指信息化阶段、数字化阶段、数智化阶段；四种路径指平台建设、技术创新、运营管理、数据治理；五大能力指集中共享能力、高效服务能力、智能监控能力、预测分析能力、组织诊断能力。
第6章结论与展望
6.1研究结论
数字化转型是企业应对市场竞争和变化的重要手段，随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业需要不断创新和变革以适应新的市场环境，而人力资源管理数字化转型，通过利用大数据、人工智能等技术优势，能够帮助企业更加高效、灵活运转，提供科学决策的数据支持。本文以J医药公司人力资源管理数字化现状为研究对象，采用文献分析法、案例分析法、访谈调研法和经验总结法等，对J医药公司人力管理数字化的现状及问题进行深入分析，针对具体问题提出具体的优化实施策略和落实保障措施。这为J医药公司人力资源管理数字化转型探索了一条可行路径，同时也为其他企业的人力资源管理数字化转型提供重要借鉴。主要结论如下：
第一，人力资源管理数字化转型可以提高企业的运行效率。通过采用先进的数字化工具和技术，能够实现自动化处理标准化的工作，减少人工工作量，从而加快流程，提升效率。从J医药公司人力资源管理数字化发展历程来看，其先后经历多次规模扩张，每次规模扩张带来企业效率低等问题都因人力资源管理数字化优化得以改善，根据其战略规划，其未来几年内，仍将呈现规模增长的趋势，现行模式将无法支撑企业发展，因此，J医药公司人力资源管理数字化转型成为必然，是其面对市场竞争，持续发展的关键，能够帮助企业提高效率。
第二，人力资源管理数字化转型可以提高企业决策科学性。人力资源管理数字化转型能够积累大量的数据，包括员工信息、任职信息、绩效信息、培训信息、招聘信息、外部人才简历信息等，即可通过线上业务办理过程信息分析业务合规性和合理性反馈至决策者优化政策、提升专业性，同时可利用大数据挖掘等技术通过分析挖掘，为决策者输出有效的数据分析报告，帮助其科学决策。数据对J医药公司能够发挥一定的作用，但由于其存在数据质量低、数据不全等问题，数据能够发挥的作用有限，因此J医药公司在人力资源管理数字化转型过程中，应该做好数据治理，为科学决策提供数据支持打好基础。
参考文献（略）
