本文是一篇人力资源管理论文，本文按照理论指导实践的主线，首先通过对W公司进行内部调查和访谈，深入分析了该公司现阶段实行薪酬体系需要解决的问题及成因。随后通过研读国内外关于薪酬体系、宽带薪酬、岗位价值评估等理论研究。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
企业作为市场主体，在市场经济运行过程中发挥了不可或缺的作用，是国民体系运行的基本单元之一。知识经济时代，人力资源已经成为核心资源，对于企业构建竞争优势至关重要，是企业持续发展的关键保障。面对日益严峻的竞争环境，企业必须高度重视薪酬体系管理，并将其作为人力资源管理的重要抓手，通过不断优化薪酬体系，提升人才吸引力，为转型发展提供智力支持。对企业而言，只有正确处理利润和员工薪酬分配之间的关系，确保各层级员工收入分配的合理性，才能最大程度发挥薪酬激励价值和作用，激发员工主观能动性，为企业创造更多价值。
近年来，物业管理迅速发展，进入全新转型升级时代。随着社会发展水平的进步以及新需求的诞生，物业管理市场由单一、狭小逐渐转变开放、扩大，物业管理服务的内容向两头延伸，市场竞争加剧，一批领先的物业企业逐渐做大做强。本人所在的W物业公司成立于2000年12月，具有国家物业管理一级资质的国有独资企业，为全国物业行业综合实力500强企业、浙江省首批AAA信用等级物业服务企业。公司以“区域一流的城市综合服务商”为发展定位，负责为住宅、写字楼、城市综合体、公园等业态提供一体化综合物业服务。2020年，根据新一轮的国企改革部署，W物业公司吸收整合A物业公司，人才优势、规模优势、业态优势进一步集聚。公司现资产总额为2.69亿，员工近2300人，下设办公室等6个职能部室、7个区域物业服务项目部及2家二级（合资）公司。在管项目109个，业务涵盖住宅小区、写字楼、城市综合体、公园管理、道路保洁、资产运营等六大板块，管理面积达986万平方米，为温州市规模最大的本土物业服务企业。但W公司现行薪酬管理体系滞后于公司发展战略、缺乏弹性、岗位差异无体现、薪酬外部竞争力不足等问题突出，现行薪酬体系已不能适应公司转型发展需要，尤其是2020年两家物业公司整合后，两套薪酬体系存在差别，迫切需要结合公司运行现状及现有情况重新研究出能够符合公司当前发展现状的薪酬体系，处理好公司在发展过程中亟需解决的重要问题。
1.2文献综述
1.2.1薪酬理论研究
国外对于薪酬机制的探究是比较提前的，Kerr（1985）[1]认为，按照岗位确定薪酬这种比较传统落后的薪酬确定方法往往是一些传统的发展缓慢的企业才有，一些思想开拓发展迅速的企业往往通过员工的绩效考核来确定薪资。薪酬的重视度也是经历了一个漫长的思想变化的过程，薪酬这个思想概念随着企业的发展逐渐演化改变，到目前已经形成了较为完善的体系。国外学者认为企业的薪酬方案的设计需要依赖“企”而异，一个企业能够设计出适合自身发展的薪酬规划，直接影响了企业发展目标的实现，影响着企业的可持续发展，卓越的薪酬设计可以帮助企业吸纳更优秀的人才，一定程度上促进了企业自身的发展，企业想要抢夺市场资源，实现自身的战略目标就需要制订一套科学的信息战略，依据自身发展的需要确定好支付体系以及薪酬计量，为后续健康发展以及完成企业战略目标奠定基础。余仁田（2011）[2]指出，企业在薪酬管理制定方面需要依据自身发展的情况以及当前市场经济政策，制定出一套符合自身发展以及促进战略目标实现的薪资方案。Attia（2018）[3]指出，薪酬体系的设计必须以员工为核心，将员工感受作为薪酬体系设计的重要考量因素，满足员工对于薪酬的期望水平，实现预期的激励效果。Attia（2021）[4]指出，企业在薪酬方案的制定过程中，需要考虑多个方面的因素，不仅要根据企业自身的发展情况，还需要观察当前市场政策的导向，基于这些条件做出适合自身的薪酬方案，如果选择的方案无法与企业具体情况相匹配，则会对企业未来的发展造成消极影响。
在薪酬研究领域，国内的起步相对较晚，且学者的关注点主要集中在工资理论。不过由于我国市场的发展及企业改革的全方位推进，国内研究者也开始从国内企业的实际情况入手展开分析，薪酬逐渐与企业战略和员工绩效挂钩。李振希（2020）[5]指出，人力资源在企业核心竞争力忠是非常关键的，企业要认识到员工的主体地位，并围绕员工进行薪酬体系的设计和管理。张玉静（2010）[6]认为，企业战略目标是否实现取决于多方面因素，而薪酬管理作为人力管理的核心环节，对于企业生存发展至关重要。企业只有在战略目标导向下设计薪酬体系，才能在内部凝聚共识，助力企业发展。何振华（2020）[7]指出，薪酬管理方案必须建立在企业目标的基础之上，只有和企业战略目标高度契合的薪酬管理方案，才能发挥最大价值。吴安静（2022）[8]的研究成果显示，企业设计薪酬管理体系必须充分考量自身战略目标，发展规划以及经营实际，要坚持针对性和合理性的基本原则，确保薪酬制度以及薪酬体系，满足自身发展要求。
第2章相关概述与理论基础
2.1薪酬概述
对于薪酬的定义，通常可以分为三类：
第一种是宽口径，在该定义中薪酬和报酬具有同等性，也就是员工在工作过程中通过完成自己的各项任务从而得到的内在以及外在报酬。
第二种是中等口径，在该定义中，员工因为和雇主建立了雇佣关系，因此可以从后者获得不同的经济收入以及福利。
第三种是窄口径，即薪酬仅包含货币性薪酬（固定薪酬和可变薪酬）。目前大家对薪酬的定义越来越趋向于第三种窄口径。这是本文所采用的薪酬的概念。
对于薪酬功能，主要有以下几方面：一是经济保障功能，薪酬是员工经济主要来源，对其生存和生活有非常大的影响；二是激励功能，薪酬对员工的激励在马斯洛需要层次理论的五个层次上都有所体现；三是社会信息传递功能，从市场化角度看，薪酬水平某种意义上也是衡量个人社会地位的标准。
员工的薪酬在传统的薪酬理论中一般由所在企业决定[36]，根据理论，可以将其划分为职位薪酬体系、能力薪酬体系以及技能薪酬体系这三种类型。第一类是职位型薪酬体系，它是以员工所处岗位的价值为基础，发放工资，但是这种方法通常没有弹性，它只以固定的岗位工资为基础，而员工的职位工资则更加客观和稳定，但没有将员工的绩效等因素纳入其中。第二类是能力薪酬体系指的是公司会按照员工在某个职位上所需要的能力，给员工提供相应的工资，通常情况下，员工的工资都是以这个职位为基础的，员工的能力水平，会影响到他们的工资水平和升职机会。第三类是技能型薪酬主要是指企业以劳动者手中掌握的与工作相关的能力、技术或者是岗位需求知识的深度、广度为基础，来决定劳动者的基本工资。在这样的薪酬制度下，劳动者可以通过提高自己的技能、知识和能力，来获得更高的工资。此种薪酬体系可以激发员工的竞争意识，对员工的技术水平的提高有直接的促进作用。
2.2宽带薪酬概述
上个世纪90年代，随着公司组织的扁平化，传统的工资模式已经不能适应公司的发展需要，于是出现了一种新的模式—“宽带薪酬”。从原本的较多等级变为相对较少的薪酬等级以及从较窄的薪酬变化范围变为相应的较宽的薪酬变动范围，对薪酬进行重新组合和设计就是上文所提及的宽带薪酬。传统的薪酬制度是以岗位为单位，等级众多。宽带薪酬是基于职位评价，或者是基于职业路径，它的工资比较低，工资范围也比较大，不同工资等之间有很大的重叠。
宽带薪酬中的“带”指的是工资水平，“宽带”指的是工资水平的波动幅度很大，可以理解为工资水平的波动幅度很大，可以理解为工资水平的波动幅度很大，而且不同的员工，也会有不同的且区别很大的工资水平[33]。在传统的薪酬体系中，显而易见的弊端将能够被宽带薪酬体系所改变，其从劳动者工作积极性的调动、个人能力提高以及工作效率去达到企业发展需求和内部合理竞争。在相同的薪酬等级中，宽带薪酬的核心是劳动者的工作效果、个人的技能水平和创造价值的大小，而不是劳动者目前所处公司的职位高点。宽带薪酬体系的引入可以让员工感受到公平，在相同的薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变化范围扩大，劳动者可以通过对工作努力程度、技能掌握程度、工作效果等方面的变化来提高自己的薪酬，还可以鼓励劳动者进行多元化发展。
相比之下，宽带薪酬比传统薪酬多出以下作用和特征，分别是以下方面：一是能够有效打破在传统的形成结构中所形成具有的严格等级制度，从而支持及运用扁平型组织结构，传统形成结构中所具有的严格等级制度得到有效打破，使得企业的灵活性得到有效提升，提高工作效率；二是有效扩大了薪资浮动范围，员工无需过度关注外界因素，仅需对企业发展所需的能力和技术进行进一步优化与提升，并且完成有利于公司发展的各项事务即可。三是有利于职位的轮换，薪酬等级的数量有所降低，有效降低员工职位的向下调动或者横向调动难度以及由于员工职位发生微小变动而需要进行的繁琐的行政工作。四是将员工个人能力以及工作绩效表现和薪资水平进行密切联系，对具有良好工作业绩表现和突出成果的员工，能够进行灵活的调薪激励，同时降低了员工之间因晋升而产生的竞争，能促进团队建设，提升整体业绩。
第3章 W公司管理人员薪酬体系现状及问题分析 ........................... 13
3.1 W公司现状 ...................................... 13
3.1.1 公司简介 ................................ 13
3.1.2 管理人员结构 ....................... 13
第4章 W公司管理人员宽带薪酬体系设计 .......................... 28
4.1 宽带薪酬管理体系适用性分析 ............................ 28
4.
