【摘要】
在这个数字化时代，营销格局不再是传统创意与传播机构的独大，咨询公司、数字公司、互联网公司都瞄准了广告产业，传统广告公司面临着激烈竞争和势在必行的变革。人才是公司的核心竞争力，本文重点分析了奥美广告在战略转型期所面临的人力资源的挑战，尤其是公司在人才招聘、培训和建设方面遇到的问题，并提供相应的方案。
【本文】
企业介绍
奥美是一家跨国4A广告公司，从1993成立北京办公室，奥美进入中国广告行业已经35年，在中国的4A广告公司中，奥美一直扮演着行业领导者的角色。集团下的奥美广告、奥美公关、互动数字等在各自领域都有着出色的专业技能。近年来，传统的经营模式已经越来越无法适应数字化时代的挑战，现在的公关、广告、品牌策略、产品策略也等细分需求的边界越来越模糊，加上新媒体等媒介形式越来越多，如果缺乏步调一致的营销策略，企业很容易浪费成本和精力。另外本土广告代理商的崛起、互联网公司自建的原生广告团队都给奥美带来的压力。为了顺应市场和传播变革的趋势，今年年初公司开始了一场名为“新格局”的组织架构重组变革，打破各公司间的壁垒，整合资源成为“一个奥美”，旨在实现以品牌和客户为中心，将奥美转型成为一家兼具最佳品牌视野并能够融会贯通现代营销方略的代理商。
挑战及根本原因
奥美新格局的变革背景下，人才资源部门面临的挑战是如何配合公司战略调整，做出人才资源的战略和策略的有效调整，提高工作效率，获得员工认同。公司战略转型的目的就是通过增强核心竞争力，来提升利润。而核心竞争力就是数字人才。奥美的“新格局”需要更多符合现代营销环境的数字人才。但同时，公司面临财务数字的压力，必须要控制人工成本，在这样的背景下，奥美人才资源部门在战略调整的过程中会遇到的问题：
一， 新的营销传播环境下，针对全新的组织架构和业务模式，与业务部门一起人员盘点，发现达成公司业绩目标目前最短缺的是数字人才，而市场上对数字人才的争夺愈发激烈，竞争不仅来自本土广告公司，还来自咨询公司、数字公司和互联网公司，如何在控制成本的前提下吸引到符合公司要求的数字人才？
二， 新格局下，传统和数字创新的人都需要走出自己的领域，在未来，将不会有传统和数字的传播，只有创意人才和传播管理才能跨越媒体。这个背景就需要激发员工的潜能，帮助他们不断提升职业发展的广度和深度真正变成面向未来的现代数字化营销人，而这个目标是需要业务部门的配合一起完成的。
可行方案
一， 基于奥美“新格局”的要求建立数字人才的胜任力模型，与业务部门充分沟通确定人才标准。作为行业领导者的奥美需要行业内最优秀的数字管理人才和优秀的数字团队，可以给客户提供有竞争力的专业的整合营销方案。与业务部门主管一起依据“新格局”的组织架构，找出关键岗位。然后，参照高绩效员工关键行为标准以及战略目标分解后该岗位达成新业务目标的所需标准，按照能力冰山模型列出任职资格（包括基本资格、知识和技能）和胜任力（包括能力、个性和动机）（曾双喜《破译人才密码》）。例如：在大数据的背景下，数字人才不仅能够掌握客户需求，对客户要求快速反应，还能够规划和购买媒体，参与定制传播策略；而团队的主管则需要知道行业的动态，需要对大数据的理解，并做出精准的判断，还需要有创新和引领变革的能力，以及出色的领导力。
二， 建立的有吸引力的激励机制，完善员工待遇，吸引和稳定人才。这包括经济激励和非经济激励两部分。关于经济激励部分：通过广告行业薪酬调查结果，分析公司岗位的薪酬分位值，提高关键岗位薪资标准，（不低于市场75分位值）。在成本控制的前提下，需要着重去做的应该是非经济激励的部分：根据马斯洛需求理论分析不同岗位、不同级别员工的心理需求，通过访谈法和调查问卷法，了解员工的生活习惯、家庭状况以及心理状态等。分析归纳员工的心理期望，针对员工的需求点更新现有的激励项目。
三， 加强数字能力的培训体系，组织架构调整和新的业务模式需要提高员工的数字水平和创新能力，目前各种人才，广告行业正在逐步整合，有很多广告策划背景的专业人员会出现在数字营销公司，公司的技术专长也流向广告公司，形成了一种复杂的混搭模式，我有你。把最好的技术和最优秀的人才聚集在一起。传统和数字创新的人都需要走出自己的领域，保持相互尊重和学习。在未来，将不会有传统和数字的传播，只有创意人才和传播管理才能跨越媒体。行业并购或传统团队的整合肯定会加速这一过程，但问题的真正解决也需要数字营销人员自身的改进和完善；
四， 加强领导力的培训, 高层领导对于数字广告进行认知重视以及对大数据的分析进行充分掌握(HO et.,al, 2015) 。目前奥美中国的领导层，都为传统广告的精英，且大部分都为本土的领导者，缺乏数字广告的营销经验和大数据思维。 需要外部的培训机构的培训和新兴行业的交流来协助公司的高管进行转型思维，来带领全公司的员工进行公司转型。
最终方案、计划和预计结果
薪酬模块
将员工变成潜在的合伙人，激发员工的潜在动力和学习意识，进行公司的转型-股权激励的合伙人制度。人力资本的放大是广告公司成功的一个关键因素，激励与人力资本之间的正相关关系，说明了放大人力资本价值的动机在提升中起到了一定的作用(O'Neill, A. 2014)。目前，奥美广告对激励并没有引起他们应有的重视，或仅仅依靠简单的经济回报，这是公司缺乏激励理论和误读。对激励的两种态度应该分开讨论。公司不采取激励机制,公司的管理者或经营者必须开始,让他们清楚地认识到,广告公司作为一个创造性的企业,其公司资本是人力资本的特征,其产品特点是创意产品,重视人力资本的发展被认为广告公司的资本和产品开发;为了使公司具有竞争力，有必要在各种激励措施中激发内部人才的创新潜能，吸引人才加入。这将增加公司的创新能力，并产生有价值的创意产品。对于那些误读激励的公司，他们应该意识到纯粹的经济激励只是一种动机，是最基本的方式。此外,有许多有效的激励方法,从而修正公司经理或经理的理解动机,使他们能够采取更多的实际操作和管理,全方位的激励措施,使得到的最大放大人力资本的价值,保持公司的竞争力。为广告公司建立有效的激励机制，确保激励机制的有效运行。从促进人力资本增值的角度来看，首先要考虑的是内部激励制度的构建和外部激励制度的建立。从内部激励制度建设的角度出发，建立内部员工激励机制、激励机制、参与决策机制等，从材料到非物质层面都要关注两个或更多的东西，以确保充分调动员工的潜能。外部吸引力激励制度建设最直接的一个方面就是建立竞争激励制度。所谓竞争激励制度，最基本的是通过高薪吸引人才。但对于大多数中国的广告公司来说，由于高薪吸引人才，超出了其原有的限制观念，因此，在制定竞争激励制度时，可以采用视觉激励和激励方式，以吸引更多关注职业发展的高层次人才。通过建立有效的人力资本激励机制，在内部和外部两个方面，保证了激励机制在激励机制下的有效运行。
从人力资本的获取，主要分为内部晋升和引进外籍人才。内部和外部结合的人才机制可以确保公司拥有足够的优质人力资本，从而提高竞争力，实现更大的发展。广告公司要提高人力资本的创新能力，一方面要通过高效的培训体系，提高公司人才培养的专业和创新能力;另一方面，从公司外部引进人才是一种合理、有竞争力的薪酬福利制度。综上所述，对于人力资本的培养和引入主要依赖于公司的制度建设，而激励制度的核心在于构建薪酬机制，薪酬机制包括员工薪酬福利制度的培训体系。但是,这一切都取决于公司的创新制度建设,只有通过创新思维,合理安排,妥善处理员工之间的关系,员工和公司建立一套系统可以激励人,吸引人的公司,可以吸引很多高素质人才加入公司,以提高员工的质量和创新的能力。
奥美公司建立行业竞争力的工资水平，并建立相应的薪酬制度。股权激励制度的建立，对于奥美公司的员工积极性，无论内部和外部的员工，都有激励的效果，并且公司将进行人才战略的转型，并且对行业进行精准的判断。
【参考文献】
ELDER, R. S., & KRISHNA, A. (2010). The Effects of Advertising Copy on Sensory Thoughts and Perceived Taste. Journal Of Consumer Research, 36(5), 748-756.
HO, M., NGUYEN, D., LO, K., MCLEAN, C., & TEO, S. (2015). Research Note: The state of human resource (HR) competency research: Charting the research development of HR competencies and examining the signals from industry in New Zealand. New Zealand Journal Of Employment Relations, 40(3), 67-83.
HO, M., NGUYEN, D., LO, K., MCLEAN, C., & TEO, S. (2015). The state of human resource (HR) competency research: Charting the research development of HR competencies and examining the signals from industry in New Zealand. New Zealand Journal Of Employment Relations, 40(2), 67-83.
O'Neill, A. (
