本文是一篇医院财务管理论文，本文通过结合国内外预算管理相关文献和理论，发现了HRP系统实施后F医院存在的问题，以及问题产生的原因，并提出了相应的优化对策。
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
自从2009年深化医改以来，国家出台了一系列的政策，要求公立医院强化预算管理。《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中发〔2009〕6号）要求公立医院严格预算管理，加强财务监管和运行监督。《财政部卫生计生委中医药局关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社〔2015〕263号）、《公立医院内部控制管理办法》（国卫财务发〔2020〕31号）《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）等文件提出医院应当建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等管理制度，推行全面预算管理。当前公立医院预算管理体系不健全、信息系统落后、预算编制流程不完善等问题普遍存在，迫切需要围绕医院发展战略，运用信息技术，建立涵盖人力、物力、财力的全面预算管理体系。继续规范公立医院收入和成本运作，强化预算管理，提高资金和资源使用效率。
1.1.2研究意义
1.1.2.1理论意义
有助于丰富医院全面预算管理研究。全面预算管理对于加强企业运营产生了一定的效果，截至目前，国内外对于预算管理展开了多方面的研究，研究成果非常丰富，这为医院未来的发展方向提供了明确的指引。但是因为各个行业、规模大小、企业性质、发展战略等方面都有所差异，所以需要进行差异化管理，根据情况制定适宜的预算管理体系。现阶段很多公立医院都是自收自支性质，所以在保持医院公益性的同时，也要顾及医院的经济发展。本文的研究能为全面预算管理领域研究提供一个较好的素材。
1.2文献综述
1.2.1全面预算管理
国外对于预算的研究比较早，Frederick（1911）开启了思想启蒙运动，为了提高生产效率，提出预算管理，而且提出了具有划时代意义的科学管理理论和方法[1]。“管理理论之父”Henri Fayol（1916）在《工业管理和一般管理》中提出管理有5个要素：计划、组织、指挥、协调、控制[2]。在1921年，美国颁布了《预算与会计法案》，这个法案规范了政府财政预算，实行以单式预算为主的预算制度，也在一定程度上推行了预算公开。Mckinsey（1922）提出了预算管理的理论和方法，企业需要加强控制才能更有效的管理，标志了预算管理的形成[3]。在预算管理的作用方面，Hansen和Vander Stede（2004）研究发现了全面预算管理对于企业的作用，全面预算从整体出发，贯彻企业发展战略过程[4]。Zimmerman（2010）研究发现预算对于企业战略目标的作用，企业要想实现战略目标，必须将全面预算管理与战略联系在一起。与战略融合要求企业在进行全面预算管理时不能仅仅关注眼前的收益，更要关注企业长远的发展[5]。在预算编制内容方面，EdgarBarrett和Fraser（1977）在《运营预算的决策冲突》提出将预算分为资本预算、财务预算和运营预算[6]。Jeffrey（2016）从管理视角下出发，通过成本估算、项目进度、风险因素等方面的结合，更综合而全面地实现预算管理[7]。在预算编制方法方面，Kasdin（2018）提出过于频繁地修改预算会使得预算没有执行效率[8]。Al-Mutairi等人（2018）研究发现在制定资本预算决策时要考虑非财务因素，例如战略计划，企业形象，员工能力和环境保护[9]。Chut（2019）认为有必要通过将市场价值增长的指标纳入预算系统、现金流量预算计划，来考虑企业发展的所有短期和长期目标[10]。Booth等人（2022）发现使用生命周期方法对预算编制及分析有积极影响[11]。在预算执行方面，Wanguri（2018）发现人员和预算完成率之间的关系，随着现代教育水平的提高，人才的素质也越来越高，应采取措施对职工的预算完成情况进行奖惩，以达到提高职工工作积极性的目的[12]。Marpaung（2022）提出预算作为控制工具的功能体现在预算评价阶段。
第二章相关概念界定与理论基础
2.1相关概念界定
2.1.1全面预算管理
预算管理是企业运营管理中的必要环节之一，是企业提高管理水平的一个重要手段。企业为了实现战略目标，运用预算管理的方法，整合企业现有的一切资源，如人力、财务、物力等，通过计划计划、组织、调节、控制、分析、监督等管理办法，优化企业资源配置，合理安排支出，以提高企业运营效率。
全面预算管理要求全面覆盖企业所有业务、全员参与预算管理过程、全过程控制预算，在预算管理的基础上更全面，更能够调动员工的积极性，有利于提高预算管理水平。与传统的预算管理相比较，全面预算管理更加注重于以企业战略目标为起点，与企业业务流程相结合，嵌入预算管理。首先，根据企业的战略目标，分解目标至企业中长期计划及年度计划，再将年度计划分解至各部门各负责人，其次，根据分解后的计划与预算编制相结合，按照年度计划编制预算，对于支出项目在实施过程中控制预算，对预算实施进度进行监控并分析，若因市场变化等不可控因素的发生，则及时调整预算，保障企业正常运转，最后，根据预算完成情况进行评价并改进。全面预算管理能够更好地帮助企业实现战略目标。
2.2理论基础
2.2.1战略管理理论
战略管理是企业分析了内外部环境情况后，制定长期目标和发展方向后并为之实现的过程。战略管理的核心是对企业未来的规划和定位，以及对未来发展的设想和预测。战略的确定可以直接影响企业的未来发展领域和经营方案。通过制定战略，企业可以明确自己的市场定位、产品组合、竞争策略等，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。战略可以给员工指明前进的方向，齐心聚力，提高员工工作积极性。战略管理具有整体性，它是从整个企业的性质及活动来制定的，通过战略管理，管理层可以系统地管理和控制企业的发展方向，确保各项战略的顺利实施。战略管理的主体是高级管理人员。高级管理人员通过制定战略目标、明确经营活动，并从大局层面进行资源的优化配置，推动战略的实施。高管的决策和领导能力对战略管理的成功与否起着至关重要的作用。战略管理还具有远瞻性。制定的战略目标是企业未来长期需要完成的使命和愿景，一般为5年以上的时间跨度。通过战略管理，企业可以规划未来的发展方向，占领和拓展市场，提前做好准备，应对市场的变化和挑战。
基于战略管理理论，预算管理与战略管理有着紧密的联系。首先，预算管理和战略管理一样，都是为了实现医院的战略目标而进行的管理行为，预算管理围绕着战略目标展开。其次，由于医院存在不同的发展阶段以及环境的不同，其战略管理不一样，导致预算管理也存在差异。最后，战略管理与医院经营之间的密切联系体现了预算管理的战略性。医院制定战略目标来确定未来的发展方向，包括长期和短期，预算管理则根据战略的实施来制定每个阶段的预算，包括长期计划和年度计划等。因此，预算管理是从战略管理出发，通过控制逐步实现医院的计划和可持续发展。
第三章基于HRP系统的F医院全面预算管理现状....................13
3.1医院概况.....................................13
3.1.1简介............................13
3.1.2组织架构.............................13
第四章基于HRP系统的F医院全面预算管理存在的问题及原因分析.......................35
4.1全面预算管理存在的问题.............................35
4.1.1全面预算编制不细致...............................35
4.1.2全面预算执行偏差大且分析不到位........................37
第五章基于HRP系统的F医院全面预算管理优化对策.......................48
5.1强化全面预算管理理念，加强HRP系统培训............................48
5.1.1强化全面预算管理理念................................48
5.1.2聚焦关键岗位，加强HRP系统培训........................48
第五章基于HRP系统的F医院全面预算管理优化对策
5.1强化全面预算管理理念，加强HRP系统培训
5.1.1强化全面预算管理理念
为了提高HRP系统下医院预算管理的水平，就要将全面预算的理念融入整个医院的运营管理中。首先，要完善医院的规章制度，要求所有事项都要事先做好预算，且在预算范围内开支，如业务科室要申请举办继续教育培训班，要先做好培训班的收支预算表，待领导审批后才能进行相应的开支。通过这样的规定，能够有效控制医院的开支，避免盲目举办培训班，造成过度浪费。其次，医院加强对全院职工的培训，强化其全面预算管理的意识，将其融入日常工作行为当中。通过培训，让职工了解到预算管理的重要性，知道如何制定和执行预算，以及如何根据预算进行决策和安排工作。只有当全院职工都具备了全面预算管理的意识，才能够更好地推动预算管理的实施。最后，医院还可以将预算效果与职工绩效挂钩，这样能够引起职工的重视，更加有利于实现全面预算管理的目标。通过将预算达成情况作为绩效考核的一部分，激励职工积极参与预算制定和执行过程，促使他们更加关注和努力控制开支，提高预算执行的效率和准确性。同时，通过奖励绩效卓越的员工，可以进一步激发其他职工的积极性，推动全院预算管理水平的提升。
第六章结论与展望
6.1结论
为了更好地进行精细化管理，提高医院的运营水平，F医院引进了HRP系统
